醫(yī)藥行業(yè)新任經(jīng)理培訓(xùn)

新任帶人經(jīng)理的技能管理水平，直接關(guān)系到下屬的表現(xiàn)績效，也就影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績達(dá)成?！耙?yàn)楣径鴣恚驗(yàn)樯霞?jí)而走”的現(xiàn)象一定要在經(jīng)理新上任階段就盡量給予避免。否則新任經(jīng)理就不是助力整體，而是拖累整體。

任何帶人經(jīng)理都必須具備與單打獨(dú)斗時(shí)不同的能力模型，首先就是由做事到管人的轉(zhuǎn)變。醫(yī)藥零售帶人經(jīng)理在“管人”這條能力線上，具有與其他行業(yè)共同的賦能課程，但由于行業(yè)的特殊性，也有著自身獨(dú)特要求，他們的管理技巧面臨更大的挑戰(zhàn)，原因如下：

1、 醫(yī)藥零售管理比快消零售管理發(fā)展滯后十年左右，其中人才相當(dāng)一部分來自于其他行業(yè)或其他部門，管理生態(tài)也還在逐漸成熟過程之中。

2、 醫(yī)藥行業(yè)開始面臨更嚴(yán)格的法規(guī)監(jiān)管，踩到“雷區(qū)”，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就面臨全新洗牌。

3、 新生代的不斷加入，能否拿得起零售業(yè)務(wù)，給管理帶來全新要求。

4、 在醫(yī)藥分家背景下，零售渠道承擔(dān)著越來越大的銷售指標(biāo)壓力，要求整個(gè)團(tuán)隊(duì)不能再躺在醫(yī)院渠道的引流之上，必須獨(dú)創(chuàng)更多消費(fèi)者來源和區(qū)域營銷創(chuàng)新。

解決典型問題：

1）如何從業(yè)績精英到優(yōu)秀帶人經(jīng)理的轉(zhuǎn)變

2）業(yè)績壓力之下團(tuán)隊(duì)內(nèi)人才不斷流失，未能有效激勵(lì)與保留

3）如何對(duì)醫(yī)藥新生代人員進(jìn)行有效的績效管理和追責(zé)

4）如何協(xié)訪下屬拜訪客戶，并做出有影響力的輔導(dǎo)對(duì)話

綜上，本課程從帶人經(jīng)理的幾大必修能力模塊入手，加速帶人經(jīng)理成長，加速新任經(jīng)理從“理事”到“管人”的轉(zhuǎn)變，提升新任經(jīng)理和其所管理下屬的工作滿意度，助力盡快實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)在業(yè)績、工作任務(wù)等方面的高績效達(dá)成。

第 一講：明理——新任經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變（角色轉(zhuǎn)變）

一、明確新經(jīng)理的工作任務(wù)

案例分析：三國演義

——關(guān)羽得到提升的原因？工作任務(wù)有哪些？

練習(xí)：我們的工作任務(wù)是有哪些

二、新任經(jīng)理的全新角色

案例分析：三國演義（二）

——關(guān)羽面對(duì)挑戰(zhàn)，應(yīng)該如何調(diào)整？

1. 新任經(jīng)理角色討論（與此前的不同）

1）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式

2）溝通與關(guān)系

3）工作性質(zhì)

4）工作能力

——管理的本質(zhì)，管理者的職責(zé)

2. 管理者的四個(gè)轉(zhuǎn)變

1）從個(gè)人管理到系統(tǒng)管理

2）從精放管理到精細(xì)管理

3）從結(jié)果管理到過程管理

4）從經(jīng)驗(yàn)管理到知識(shí)管理

第二講：立事——對(duì)下屬如何進(jìn)行績效管理

一、什么是“執(zhí)行力差”

1. “執(zhí)行力差”的多種含義

1）做得不夠

2）走上歪路

3）暗藏隱患

2. 員工執(zhí)行力低下的原因

1）任務(wù)不明確

2）動(dòng)機(jī)不強(qiáng)烈

3）結(jié)果無法衡量

4）員工無法勝任

5）監(jiān)控不到位

案例分析：老鼠的會(huì)議

二、前提要明——澄清任務(wù)和確保勝任

1. 任務(wù)下達(dá)不是單向輸出

1）要保持雙向溝通

2）要盡可能交待任務(wù)背景

3）澄清階段性復(fù)雜任務(wù)

4）明確標(biāo)準(zhǔn)：沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒能交付

2. 確保下屬勝任的方法

1）預(yù)判下屬能力與工作的匹配度

2）適當(dāng)做行為指導(dǎo)和輔導(dǎo)

3）對(duì)工作技能進(jìn)行復(fù)制培訓(xùn)的方法

練習(xí)：如何讓下屬掌握一項(xiàng)全新工作的運(yùn)作方法

游戲互動(dòng)：樂高積木

三、動(dòng)力要足——激發(fā)下屬的承諾

1. 創(chuàng)造承諾的環(huán)境

2. 提高承諾的能力

——沒有動(dòng)力，就不會(huì)達(dá)或超預(yù)期

四、跟蹤有法——對(duì)任務(wù)執(zhí)行進(jìn)行科學(xué)的監(jiān)探

——由人完成任務(wù)，就必須要“監(jiān)控”

1. 如何建立監(jiān)控系統(tǒng)

1）控制什么（哪里，什么，標(biāo)準(zhǔn)）

2）明確得到信息來源

3）糾偏的方法

2. 結(jié)果追責(zé)或績效面談

討論：如何對(duì)新生代人員結(jié)果進(jìn)行追責(zé)

視頻：如何與不同的下屬展開績效面談

第三講：育人——使用輔導(dǎo)技巧培育下屬能力

一、輔導(dǎo)教練技術(shù)的由來和應(yīng)用

1. 教練技術(shù)的由來

案例：網(wǎng)球教練的故事

2. 工作中輔導(dǎo)教練技術(shù)的應(yīng)用分類（成功/發(fā)展型、進(jìn)改型、處理不良績效）

3. 新時(shí)代發(fā)展和新生代管理的要求

4. 輔導(dǎo)教練要義

1）要義一：輔導(dǎo)教練在于激發(fā)每個(gè)人的潛力（績效=潛能-干擾）

2）要義二：先改變思想，才能改變行為

3）要義三：用提問引發(fā)思考

二、改進(jìn)型協(xié)訪輔導(dǎo)教練對(duì)話

1. 協(xié)訪輔導(dǎo)認(rèn)知

1）協(xié)訪輔導(dǎo)的定義

2）對(duì)不同員工進(jìn)行輔導(dǎo)的要有不同權(quán)重（根據(jù)潛力和自身能力進(jìn)行九宮格分類）

2. 協(xié)訪輔導(dǎo)對(duì)話技巧

1）協(xié)訪前溝通的流程和內(nèi)容

2）協(xié)訪中觀察和反饋的技巧

3）協(xié)訪后談話的流程和內(nèi)容

練習(xí)：協(xié)訪輔導(dǎo)后對(duì)話演練

三、發(fā)展型教練對(duì)話

1. 認(rèn)識(shí)GROW模型

1）GROW對(duì)話模型的具體定義和來源

2）GROW模型中每一步的精典提問句式匯總

互動(dòng)：GROW模型對(duì)話體驗(yàn)

2. GROW對(duì)話模型在工作中的應(yīng)用

——工作中使用發(fā)展型教練對(duì)話的場景

練習(xí)：如何對(duì)醫(yī)藥一線銷售人員進(jìn)行發(fā)展型成長指導(dǎo)

第四講：權(quán)變——使用情境領(lǐng)導(dǎo)管理不同發(fā)展階段的下屬

一、情境領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知

1. 情境領(lǐng)導(dǎo)力的來源

2. 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)――為影響個(gè)人或團(tuán)體行為而做出的任何努力

管理――與他人合作或通過他人來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程

3. 工作中典型的領(lǐng)導(dǎo)問題

案例：如何讓職場老油條煥發(fā)青春?如何處理變革中的阻力？

4. 領(lǐng)導(dǎo)他人的三步走

第一步：診斷下屬的準(zhǔn)備度

第二步：認(rèn)知自己管理的靈活性

第三步：將自己的管理風(fēng)格與下屬準(zhǔn)備度進(jìn)行匹配

二、判斷下屬成長的準(zhǔn)備度

1. 對(duì)下屬能力的判斷維度（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能）

2. 對(duì)下屬意愿度的判斷維度（信心、承諾、動(dòng)機(jī)）

3. 下屬發(fā)展的四個(gè)階段

1）有心無力（D1）

2）無心無力（D2）

3）半心半力（D3）

4）全心全力（D4）

視頻：判斷視頻中不同員的工準(zhǔn)備度

4. 下屬不同發(fā)展階段有不同的心理需求

三、認(rèn)知自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1. 不同的管理行為

1）七種指導(dǎo)行為及其特征

2）七種支持行為及期特征

2. 四種領(lǐng)導(dǎo)方式

1）指揮行為

2）教練行為

3）支持行為

4）授權(quán)行為

視頻：判斷視頻中不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

三、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬準(zhǔn)備度的匹配

討論：四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何與四種準(zhǔn)備度匹配？

討論：如果風(fēng)格與準(zhǔn)備度不匹配會(huì)怎樣？

3. 下屬工作狀態(tài)是一個(gè)變化著的動(dòng)態(tài)循環(huán)

1）正向發(fā)展循環(huán)

2）倒退循環(huán)及其原因

練習(xí)：不同案例背景下，如何與下屬展開工作指導(dǎo)和對(duì)話

第五講：識(shí)才——精準(zhǔn)高效選才招聘

一、選對(duì)人才的重要性

——帶人經(jīng)理組建高績效團(tuán)隊(duì)必須選好人才

——選才失敗會(huì)帶來巨大代價(jià)（生意機(jī)會(huì)、團(tuán)隊(duì)影響、財(cái)務(wù)）

討論：選才時(shí)的困惑與挑戰(zhàn)

二、有效地識(shí)別與評(píng)估人才

視頻：給這個(gè)面試來“找茬”

1. 收集行為事例

工具：STAR

視頻互動(dòng)：視頻中的事例缺哪個(gè)元素？

練習(xí)：STAR造句

2. 行為事例的三種形態(tài)

1）完整的行為

2）虛假的行為

3）理想性和引導(dǎo)性問題轉(zhuǎn)為行為

視頻：如何用追問進(jìn)行事例的STAR

互動(dòng)練習(xí)：”我“來應(yīng)聘，如何進(jìn)行基于STAR的提問

三、動(dòng)力匹配度（不同企業(yè)不同的選拔標(biāo)準(zhǔn)）

——企業(yè)價(jià)值觀決定紅線

——工作標(biāo)準(zhǔn)和地點(diǎn)對(duì)候選人的影響

案例：外資、內(nèi)資、初創(chuàng)型、大型企業(yè)選人差異

工具：判斷動(dòng)力匹配度的問題清單

2. 如何辨析“面霸”

1）看對(duì)問題的反應(yīng)時(shí)間

2）分清“虛假”和“含糊”回答

3）分清“過度”展現(xiàn)

討論：面霸就一定不能要嗎

四、掌握招聘選才的必要流程

1. 先明確崗位能力模型/畫像

2. 篩選分析簡歷（關(guān)注疑點(diǎn)）

3. 進(jìn)行有效的面試

4. 與多名面試官交換意見

5. 給面試者交待

角色演練：針對(duì)某簡歷，進(jìn)行面試演練