北京員工績(jī)效OKR培訓(xùn)費(fèi)用

績(jī)效是組織的立命之本，但是隨著時(shí)間的推移，在績(jī)效管理中，我們出現(xiàn)了“認(rèn)認(rèn)真真走形式”的現(xiàn)象，同時(shí)企業(yè)的管理者迷信于某種單一化指標(biāo)，組織開始陷入僵化。當(dāng)下時(shí)代是一個(gè)VUCA時(shí)代，對(duì)于企業(yè)而言，尤其是高科技企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，要對(duì)外確保整個(gè)組織能夠靈活應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化，對(duì)內(nèi)確保每個(gè)員工的持續(xù)成長(zhǎng)和潛力開發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏才是績(jī)效管理體系的正確姿態(tài)。為此眾多高科技企業(yè)，比如GE、IBM、微軟等等，都對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了變革，而變革的重要內(nèi)容就是對(duì)OKR的使用。

1.幫助學(xué)員深刻體會(huì)OKR的重要性；

2.幫助學(xué)員將OKR在企業(yè)內(nèi)一步一步落地實(shí)施；

3.幫助學(xué)員學(xué)會(huì)從企業(yè)愿景出發(fā)，制定年度戰(zhàn)略O(shè)KR；

4.幫助學(xué)員將年度戰(zhàn)略O(shè)KR一步步層層分解到部門和員工，保證一線員工的執(zhí)行力；

5.幫助學(xué)員企業(yè)在績(jī)效管理中形成負(fù)責(zé)任的文化；

6.幫助學(xué)員企業(yè)在績(jī)效管理中形成透明的文化；

7.幫助學(xué)員企業(yè)在績(jī)效管理中形成合作的文化；

8.幫助學(xué)員企業(yè)在績(jī)效管理中形成創(chuàng)新的文化；

9.通過(guò)以上課程學(xué)習(xí)，幫助學(xué)員企業(yè)形成更好的績(jī)效文化，突破戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

第一模塊：如何正確理解績(jī)效管理

一、探尋績(jī)效管理成功之路

1.績(jī)效管理的過(guò)程和目的

2.調(diào)查分析：國(guó)內(nèi)績(jī)效管理不成功企業(yè)的五大成因解析

3.績(jī)效管理的常見問(wèn)題及解決思路

4.國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的幾個(gè)階段和主導(dǎo)思想

5.行動(dòng)學(xué)習(xí)研討：企業(yè)績(jī)效管理如何更有效、更成功落地？

二、企業(yè)各類人員在績(jī)效管理工作中的角色認(rèn)知

1.中層管理人員在績(jī)效管理中的角色與主要責(zé)任

2.中層管理人員與人力資源部的分工與合作

3.一般員工在績(jī)效管理中的角色與主要責(zé)任

4.HR管理人員在績(jī)效管理中承擔(dān)的責(zé)任和主要工作

第二模塊：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)技巧

一、績(jī)效指標(biāo)的兩種主要類別

1.KPI類指標(biāo)設(shè)計(jì)

2.工作目標(biāo)類指標(biāo)

二、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法

1.指標(biāo)與目標(biāo)的區(qū)別

2.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要方法及要領(lǐng)

3.KPI體系設(shè)計(jì)思路與原則

4.KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)步驟

5.如何設(shè)計(jì)公司級(jí)KPI？

6.如何設(shè)計(jì)部門級(jí)KPI?

7.如何設(shè)計(jì)職位級(jí)KPI?

三、績(jī)效指標(biāo)的規(guī)范化要求

1)KPI定義與計(jì)算方式（案例分享）

2)KPI計(jì)分方法

3)如何設(shè)計(jì)KPI的權(quán)重與配分？

4)關(guān)于配分的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)分享

5)關(guān)于考核周期的設(shè)計(jì)

第三模塊：基于PBC的績(jī)效管理

1.什么是PBC？

2.基于PBC的績(jī)效管理與傳統(tǒng)績(jī)效管理的區(qū)別

3.PBC績(jī)效管理指標(biāo)體系及主要內(nèi)容

4.PBC績(jī)效管理全流程

5.如何有效運(yùn)用PBC來(lái)落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)？

6.PBC的撰寫方法及要求

7.案例分享：華為公司績(jī)效管理模式

第四模塊：績(jī)效改進(jìn)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施

一、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和分解

1.如何制定目標(biāo)？

2.目標(biāo)確定應(yīng)考慮的因素

3.公司經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)如何分解到各業(yè)務(wù)領(lǐng)域

4.如何通過(guò)戰(zhàn)略解碼會(huì)分解、簽署PBC目標(biāo)

5.如何確定各職位目標(biāo)？

二、績(jī)效目標(biāo)跟進(jìn)與輔導(dǎo)

1.目標(biāo)管理的主要要素

2.目標(biāo)跟進(jìn)形式與要求

3.績(jī)效目標(biāo)與工作計(jì)劃的關(guān)系

4.季度目標(biāo)如何與月度工作計(jì)劃聯(lián)動(dòng)

5.為什么要進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)？

6.如何選擇績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)？

7.績(jī)效輔導(dǎo)的要求和注意事項(xiàng)

三、績(jī)效考核實(shí)施

1.績(jī)效考核的類別及運(yùn)用

2.績(jī)效考核結(jié)果的形式及要求

3.績(jī)效考核等級(jí)結(jié)果如何合理控制？

4.績(jī)效考核的七大誤區(qū)及規(guī)避措施

四、績(jī)效溝通與改進(jìn)

1.績(jī)效溝通的目的

2.績(jī)效溝通的障礙分析

3.如何做好績(jī)效溝通的準(zhǔn)備工作

4.績(jī)效溝通的流程及要求

五、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用

1.績(jī)效結(jié)果的激勵(lì)作用及運(yùn)用策略

2.績(jī)效結(jié)果如何運(yùn)用于薪酬？

3.績(jī)效結(jié)果如何運(yùn)用于培訓(xùn)管理？

4.績(jī)效結(jié)果如何運(yùn)用于員工職業(yè)生涯規(guī)劃？

5.績(jī)效結(jié)果用于轉(zhuǎn)崗調(diào)配及勞動(dòng)關(guān)系維護(hù)

6.績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的注意事項(xiàng)

第五模塊：OKR敏捷績(jī)效管理模型

1.什么是OKR？-不確定性變革時(shí)代的組織

2.哪些企業(yè)/部門/崗位適合使用OKR

3.KPI與OKR的關(guān)系-傳統(tǒng)績(jī)效管理的挑戰(zhàn)與困惑

4.OKR與平衡計(jì)分卡的關(guān)系

5.OKR敏捷目標(biāo)設(shè)置

6.有效持續(xù)的反饋與教練

7.績(jī)效考核/面談/薪酬

8.全員獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)同

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OKR的起源最早可以追溯到德魯克的目標(biāo)管理理論，其核心思想是倡導(dǎo)由命令驅(qū)動(dòng)式的管理向目標(biāo)驅(qū)動(dòng)式管理的轉(zhuǎn)變。在這種思想的影響下，1999年，英特爾公司的總裁安迪葛魯夫提出了“高產(chǎn)出管理”的概念，它也成為OKR最初的模型。隨著谷歌投資人約翰杜爾將這種管理理念帶入谷歌，經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐與打磨，OKR逐漸成型，如今OKR已經(jīng)成為許多企業(yè)最重要的目標(biāo)與績(jī)效管理工具。

企贏培訓(xùn)學(xué)院是專業(yè)的企業(yè)管理培訓(xùn)、咨詢服務(wù)平臺(tái)，一直致力于企業(yè)管理技能的提升，以“培訓(xùn)企業(yè)管理人才，提升企業(yè)管理水平”為己任，為企業(yè)量身定制個(gè)性化的培訓(xùn)解決方案，實(shí)戰(zhàn)的管理課程和實(shí)效的管理咨詢服務(wù)，公司目前建立了國(guó)內(nèi)自己的講師資源庫(kù)，涵蓋了國(guó)內(nèi)各行業(yè)、各領(lǐng)域的主流講師，其中儲(chǔ)備師資達(dá)6000多位，簽約合作優(yōu)質(zhì)講師2000多位。專注企業(yè)培訓(xùn)，助力企業(yè)成長(zhǎng)！