薪酬體系設(shè)計(jì)課程

薪酬管理比較特殊。往小了說，就是做工資、發(fā)工資而已;往大了說，年終獎(jiǎng)、績效工資、提成.年薪、股權(quán)激勵(lì)等，不僅是HR經(jīng)理在絞盡腦汁，公司高管、老板都要過問，甚至頭疼，有時(shí)不得不請咨詢公司出手相助。薪資分配不均衡，導(dǎo)致員工流動(dòng)量大，或者公司上市以后高管為了早日實(shí)現(xiàn)套現(xiàn)，紛紛辭職，影響到公司經(jīng)營業(yè)績或股價(jià)波動(dòng)，已不鮮見。

公司規(guī)模小的時(shí)候，經(jīng)營先于管理，人力資源管理也如此，包括薪資，**可操作是最主要的做法。當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大到幾百甚至幾千人的時(shí)候，就會出現(xiàn)公平與否的問題。員工對外比，是薪資水平；對內(nèi)比，是縱向職務(wù)層級、橫向部門職位之間的比較。原先適用的**模型，被迫打上各種補(bǔ)丁，或者要做薪酬體系修訂或重新設(shè)計(jì)。

激勵(lì)就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，激勵(lì)包含物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)；正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)；他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。該如何激勵(lì)才能達(dá)成組織目標(biāo)，用何激勵(lì)工具效果**？掌握激勵(lì)理論、工具及方法至關(guān)重要。

第 一講：薪酬管理

一、薪酬管理概述

1. 戰(zhàn)略性薪酬管理

1）適用于企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略下的薪酬管理（成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略）

2）適用于不同競爭戰(zhàn)略下的薪酬管理 （創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本**戰(zhàn)略、客戶中心戰(zhàn)略）

3）全面薪酬戰(zhàn)略

討論：不同戰(zhàn)略下薪酬管理方向是什么？

2. 薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟

1）工作分析

2）職位評價(jià)

3）薪酬調(diào)查

案例：如何開展有效的薪酬調(diào)查，以及薪酬調(diào)查步驟。

3. 職位評價(jià)流程及方法

1）定性方法：排序法、分類法

2）定量方法：因素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法

研討：四種方法使用的場景和優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

二、股權(quán)激勵(lì)

1. 上市公司股權(quán)激勵(lì)

1）股票期權(quán)的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和局限性

2）股票期權(quán)計(jì)劃的內(nèi)容

3）限制性股票時(shí)間規(guī)定

4）股票增值權(quán)的特點(diǎn)和實(shí)質(zhì)

股票期權(quán)特征：

1）股票期權(quán)是一種權(quán)利而不是義務(wù)，收益人可以買公司股票也可以不買

2）股票期權(quán)只有在行權(quán)價(jià)低于市場價(jià)格時(shí)，本企業(yè)股票的行權(quán)才有價(jià)值;

3）股票期權(quán)是公司無償給予經(jīng)營者的

案例：如何通過上市公司財(cái)報(bào)看懂公司經(jīng)營狀況和股票波動(dòng)

2. 非上市公司股權(quán)激勵(lì)

1）股份期權(quán)

2）業(yè)績股份

3）虛擬股票期權(quán)

案例：科學(xué)合理的員工持股計(jì)劃能夠降低企業(yè)融資成本

3. 員工持股計(jì)劃

1）員工持股計(jì)劃的概念

2）員工持股計(jì)劃的主要內(nèi)容

案例：非杠桿型員工持股計(jì)劃

三、特殊群體的薪酬管理

1. 經(jīng)營者薪酬

1）高風(fēng)險(xiǎn)的薪酬制

2）優(yōu)點(diǎn)和局制性

案例：年薪制設(shè)計(jì)-根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績好壞而計(jì)發(fā)薪酬的一種薪酬制度

2. 銷售人員薪酬

1）以結(jié)果為導(dǎo)向

2）單純傭金制

3）基本薪酬加傭金制

4）基本薪酬加獎(jiǎng)金制

5）基本薪酬加傭金加獎(jiǎng)金制

案例：餐飲行業(yè)銀行高傭金加低基本薪酬

3. 駐外人員薪酬

1）基于本國薪酬的方法

2）基于東道國的方法

3）基于總部的方法

案例：駐外人員的標(biāo)準(zhǔn)福利和額外福利組成案例

4. 專業(yè)技術(shù)人員薪酬

1）三類專業(yè)技術(shù)人員

2）主要薪酬結(jié)構(gòu)主要

四、薪酬成本預(yù)算與控制

1. 薪酬成本預(yù)算的方法

1）自上而下

2）自下而上

研討：自上而下的薪酬成本預(yù)算方法?自下而上的薪酬成本預(yù)算方法?

2. 薪酬成本的控制

1）控制雇傭量

2）控制基本薪酬

3）控制獎(jiǎng)金

4）控制福利支出

5）利用適當(dāng)?shù)男匠昙夹g(shù)手段

案例：人工成本分析比率型指標(biāo)控制

3. 企業(yè)人工成本

1）人工成本總量指標(biāo)

2）人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)

3）人工成本分析比率型指標(biāo)

第二講：激勵(lì)管理

一、需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)

1. 需要與動(dòng)機(jī)

1）需要與動(dòng)機(jī)的概念

2）動(dòng)機(jī)的類型（內(nèi)源性與外源性）

研討：員工更看重工作所帶來的報(bào)償：工資、獎(jiǎng)金、表揚(yáng)、社會地位等，是何類型？

2. 激勵(lì)

1）激勵(lì)的概念

2）激勵(lì)的類型

案例：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)；正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)；他人激勵(lì)和自我激勵(lì)

二、激勵(lì)理論

1. 需要層次理論（馬斯洛）

1）生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要

2）考慮員工不同層次需要;員工特殊需要;滿足低層次需要的投入效益遞減

反思：管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹Ｈ绻胍?lì)一個(gè)人，就需要知道現(xiàn)在他的哪個(gè)層次的需要占主導(dǎo)地位？

2. 雙因素理論（赫茲伯格）

1）激勵(lì)因素和保健因素

2）雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系

激勵(lì)因素：是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。

保健因素：是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。

3. ERG理論（奧爾德佛）

1）生存需要、關(guān)系需嬰、成長需要

2）ERG理論與需要層次理論的關(guān)系

3）挫折-退化觀點(diǎn)，更加靈活變通

案例：如果較高層次的需要不能得到滿足的話，對低層次需要的欲望就會加強(qiáng)？

4. 三重需要理論（麥克里蘭）

1）成就需要

2）權(quán)力需要

3）親和需要

案例：成就需要高的人工作績效較高，具有較強(qiáng)的責(zé)任感，喜歡能夠得到及時(shí)反饋。

5. 公平理論（亞當(dāng)斯）

1）投入、產(chǎn)出，公平的比較

2）恢復(fù)公平的五種方法

6. 期望理論（弗羅姆）-動(dòng)機(jī)=效價(jià)“期望”工具性

研討：將自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較，這屬于在組織外的自我比較？

7. 強(qiáng)化理論

1）行為主義的觀點(diǎn)

2）不考慮人的內(nèi)在心態(tài)

理論：強(qiáng)化理論是一種行為主義的觀點(diǎn)，即認(rèn)為當(dāng)人們做出某種行為后，若看到所希望的結(jié)果，這種結(jié)果就會成為控制行為的強(qiáng)化物，強(qiáng)化剛才的行為。

三、激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用

1. 目標(biāo)管理（MBO）

1）目標(biāo)具體化

2）參與管理

3）限期完成

4）績效反饋

案例：華為目標(biāo)制定，目標(biāo)設(shè)定可以自上而下來設(shè)定目標(biāo)，也包括自下而上的過程

2. 參與管理

1）參與管理的4條理由

2）參與管理的5個(gè)條件

3）質(zhì)量監(jiān)督小組

3. 績效薪金制

1）減少管理者工作量

2）與期望理論關(guān)系密切

案例：計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤分成、按利分紅等績效薪金制案例分享。