職場(chǎng)跨部門溝通與沖突管理培訓(xùn)

職場(chǎng)中大量的工作依靠部門之間的溝通與協(xié)作來完成，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的落地和績效的達(dá)成也需要部門之間彼此配合來達(dá)成，由此可見職場(chǎng)水平溝通與協(xié)作的重要性是不言而喻的。然而，現(xiàn)實(shí)職場(chǎng)中出現(xiàn)的大量矛盾和紛爭(zhēng)皆是因?yàn)椴块T之間彼此溝通不暢產(chǎn)生，比如：向其他部門發(fā)起溝通協(xié)作，其他部門成員總是領(lǐng)悟不到你的意圖或者配合意愿差；試圖其他部門給予你工作上更多的支持何配合，卻總是得不到其他部門成員的認(rèn)可和幫助；平級(jí)部門之間溝通總是不能獲得對(duì)方的理解，特別**出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象，最后又不得不讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)。

本次課程將就以上的困惑，提出有針對(duì)性的解決方案。從溝通前各種溝通情境的具體分析，到團(tuán)隊(duì)關(guān)系的系統(tǒng)覺察；從自我溝通表達(dá)能力的訓(xùn)練，到具體職場(chǎng)平級(jí)溝通的過程解析和演練；從學(xué)習(xí)掌握化解部門之間協(xié)作矛盾的具體技巧，到有效提升自我協(xié)作能力的思維心智修煉，進(jìn)行全面系統(tǒng)的講述和互動(dòng)，讓你能夠**學(xué)以致用，有效提升自己化解沖突與溝通協(xié)作水平。

開場(chǎng)體驗(yàn)：“價(jià)值觀對(duì)對(duì)碰”——如何與他人建立共識(shí)

如何正確理解職場(chǎng)溝通

工作溝通的目的是什么

傳遞信息，說明事情

表達(dá)情感，獲得認(rèn)同

建立關(guān)系，贏得支持

達(dá)成目的，解決問題

開展有效溝通的溝通視窗模型

自己知道，別人知道——公開象限

自己知道，別人不知道——隱私象限

自己不知道，別人知道——盲區(qū)象限

自己不知道，別人也不知道——潛能象限

開展有效溝通的基礎(chǔ)是什么

壓縮隱私象限和盲區(qū)象限，擴(kuò)大公開象限

贏得尊重

獲得信任

明晰職場(chǎng)跨部門水平溝通前的具體前提和原則

溝通前的具體情勢(shì)要清晰判斷

說服——溝通的決定權(quán)完全在對(duì)方

談判——溝通的決定權(quán)在雙方

辯論——溝通的決定權(quán)在第三方

溝通的性質(zhì)要評(píng)估（利益分歧、認(rèn)同分歧）

利益分歧——有形價(jià)值物上的博弈

認(rèn)同分歧——情感、信仰、價(jià)值觀上的博弈

溝通的目標(biāo)要明確

設(shè)定目標(biāo)指引

時(shí)刻對(duì)照目標(biāo)

設(shè)置開放式的愿景目標(biāo)

覺察溝通風(fēng)格（托馬斯—基爾曼溝通風(fēng)格模型）

競(jìng)爭(zhēng)型——關(guān)注自身利益，忽略彼此關(guān)系

克制型——關(guān)注彼此關(guān)系，忽略自身利益

妥協(xié)型——嘗試在雙方利益和彼此之間關(guān)系中間找平衡

回避型——既不關(guān)注自身利益，也忽略彼此之間關(guān)系

合作型——嘗試將雙方利益和彼此關(guān)系都最大化

高效跨部門水平溝通表達(dá)的三角框架訓(xùn)練

案例討論：李云龍是如何動(dòng)用他的團(tuán)隊(duì)的？

主體與產(chǎn)品之間構(gòu)建內(nèi)容：成為一名合格的表達(dá)者

主體意識(shí)要明確

邏輯框架要清晰

善于做階段性總結(jié)

高效溝通表達(dá)的四象限法則

產(chǎn)品與對(duì)象之間構(gòu)建需求：直接擊中對(duì)方的需求

探問需求：通過提問了解對(duì)方的需求

建構(gòu)需求：根據(jù)馬斯洛需求層次理論建構(gòu)對(duì)方的需求

主體與對(duì)象之間構(gòu)建關(guān)系：維護(hù)好良好的人際關(guān)系

碰面時(shí)，盡量去賞識(shí)別人

對(duì)話時(shí)，發(fā)現(xiàn)共同的交織

給反饋和意見，要有授權(quán)性話語習(xí)慣

不同性格特質(zhì)的人關(guān)注的重點(diǎn)有所不同

“情感型”性格特質(zhì)的人更加注重關(guān)系

“理智型”性格特質(zhì)的人更加注重內(nèi)容

“直覺型”性格特質(zhì)的人更加注重需求

跨部門溝通表達(dá)的具體過程訓(xùn)練

利益

立場(chǎng)，警惕自己過早地做出判斷；

利益：對(duì)方內(nèi)心真正想表達(dá)的內(nèi)容

立場(chǎng)：你以為的對(duì)方想表達(dá)的內(nèi)容

二者往往并不相符

如何用提問打開溝通的僵局；

開放式提問——便于向?qū)Ψ搅私飧嘈畔?

封閉式問題——便于呼應(yīng)對(duì)方的情感需求

追問式問題——便于了解問題發(fā)生的根源

如何用聆聽搜集更有價(jià)值的信息；

現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試：你聽清楚我所表達(dá)的內(nèi)容了嗎？

聽覺正念練習(xí)：你聽到什么了？

聽之以耳：聽信息

聽之以心：聽情感

聽之以氣：聽關(guān)系

有效反饋的技巧性訓(xùn)練（逐字反饋、同義轉(zhuǎn)述、意義形塑）

逐字反饋：對(duì)客觀信息的確認(rèn)

同義轉(zhuǎn)述：對(duì)對(duì)方意思的確認(rèn)

同理性反饋：讓你更懂對(duì)方

意義形塑：重構(gòu)對(duì)方的需求

如何用負(fù)向的BIC反饋法來給他人提意見；

描述行為：避免使用觀點(diǎn)性話語

描述影響：表達(dá)該行為的短期影響

闡述后果：表達(dá)該行為的長期后果

負(fù)向反饋的六個(gè)注意事項(xiàng)

跨部門協(xié)作的原則與方法

跨部門協(xié)作的原則——互相尊重

從自己做起，不要本位主義

要懂得與別人分享

要站在對(duì)方的好處來談

建立內(nèi)部部門之間的客戶服務(wù)意識(shí)；

案例討論：一次失敗的內(nèi)部協(xié)調(diào)會(huì)

培養(yǎng)系統(tǒng)思維能力與全局意識(shí)

部門之間關(guān)系“三角化”產(chǎn)生的背景分析

部門溝通表達(dá)的話術(shù)：多用“我”和“我們”少用“你”和“你們”

明確每個(gè)工作任務(wù)背后的原因

我們?yōu)槭裁匆鲞@件事

我們做這件事要實(shí)現(xiàn)的效果是什么

提升自己跨部門協(xié)作能力的四種心智修煉

   善用整合思維，突破部門之間分歧；

案例討論：如何用整合思維方式解決與他人之間的沖突

思維的四重境界

整合思維在現(xiàn)實(shí)工作情境中的應(yīng)用

   把不同利益進(jìn)行打包，讓對(duì)方更**與你達(dá)成共識(shí)；

沖突利益：博弈

不同利益：交換

共同利益：共贏

善用標(biāo)準(zhǔn)影響力，成功化解對(duì)方的敵意

正向影響力：說服他人做這件事的好處

負(fù)向影響力：說服他人不做這件事的壞處

標(biāo)準(zhǔn)影響力：影響他人本來就應(yīng)該這么做

問題外化技術(shù)的訓(xùn)練，讓部門之間彼此利益趨同；

把問題和人分開，避免先入為主給對(duì)方貼標(biāo)簽

通過話術(shù)練習(xí)，讓對(duì)方和你的立場(chǎng)一致，共同面對(duì)問題