深圳企業(yè)新任經(jīng)理培訓課程

成為一名管理者，是所有人職業(yè)生涯前進道路上必經(jīng)的重要節(jié)點。這意味著一系列的轉變，包括從管理自己到管理他人、從專才到通才、從實干者到日程設定者等等。而這其中任何一個轉變，對當事人自己來說，都意味著需要與之前工作截然不同的能力。當初的成功，并不能幫助其繼續(xù)獲得成功，甚至可能成為制約。

我們發(fā)現(xiàn)，越是明星員工，在成為管理者時面臨的挑戰(zhàn)越大。讓自己成為優(yōu)秀員工的各種習慣，反而會成為管理者之路上的絆腳石。成為管理者，意味著要扮演完全不同的角色，必須學會以全新的方式來對待工作。

很多管理者的失誤，究其根源，幾乎都可以歸結到最初上任時幾個月內所產(chǎn)生的惡性循環(huán)，比如固守自己擅長的事情、過快的開始改革、試圖做的太多、忽視與上級的關系、缺少基本的管理人員與推動工作的方法等等。

即便是在面對經(jīng)驗豐富的管理者進行培訓時，他們也會承認，如果在當初剛開始管理工作的時候就學習這類課程，一定可以幫助他們少走很多的彎路。

而一個新任管理者或后備管理者，他們需要學習的課程應該與有一定經(jīng)驗的管理者有所不同。雖然他們都需要學習目標計劃、領導團隊、激勵輔導等工具，但不同的是，新上任的管理者還會面臨一些其他挑戰(zhàn)，比如如何管理曾經(jīng)的平級同事、如何做好自己新官上任的三把火、如何盡快的確認領導地位等等。

所以這是一門專門為新任和后備經(jīng)理們開發(fā)的專用課程，希望可以幫助新任經(jīng)理在上任之后盡可能的減少犯錯幾率，縮短成長周期，更快的從一名績優(yōu)員工轉型成為一名優(yōu)秀的管理者。

模塊一：明確職責 轉換角色

新任管理者的挑戰(zhàn)

績優(yōu)而仕：是過往的優(yōu)勢，還是成長的制約

晉升帶來的挑戰(zhàn)

績優(yōu)而仕的新經(jīng)理與非績優(yōu)員工之間的矛盾

案例研討：創(chuàng)業(yè)的秦方

管理者的三大任務：完成任務、建設團隊、發(fā)展組員

成就VS成就感 —— 管理者的成就感應該建立在哪？

案例研討：李響的智慧交通

管理者的六大管理角色

從英雄到英雄團隊的三大轉型：從專業(yè)到管理、從個人到團隊、從個人成就到團隊成功

經(jīng)理在企業(yè)中的角色定位

側重“人性”還是“理性”？

做“好人”還是“壞人”？

處理哪些360°人際關系？

如何定義承上啟下的管理通道？

如何處理與上級的關系：符合上級期待+贏得上級信任？

管理的八個悖論

管理風格測試（傾向性） & 管理有效性評估

如何構建信任

管理者需要扮演的政治角色

優(yōu)秀管理者的重點工作

重點項目/事項關鍵期

人事/項目平穩(wěn)期

管理者的時間分配：管理工作五分法

籌劃、分派、執(zhí)行、待辦、備忘

案例研討：銷售經(jīng)理的一天

識別管理偏好與盲區(qū)：新晉管理者問題偏好評估

模塊二：團隊診斷 建立速贏

診斷業(yè)務，精準施策

針對團隊的情況，選擇恰當?shù)姆绞?

團隊情況診斷STARS模型：初創(chuàng)啟動、整頓轉向、加速增長、重新組合、保持成功

五種情況下的挑戰(zhàn)與機遇

新經(jīng)理的團隊診斷問題清單

何時扮演英雄，何時扮演管家

建立速贏，獲取早期成功

工具：早期成功評估表（做什么，不做什么）

規(guī)范行為，為團隊刻上自己的烙印

向下屬澄清期望：績效與行為

設定行為標準：后果和利益

現(xiàn)場練習：你期望下屬出現(xiàn)的理想行為

你不希望下屬出現(xiàn)的行為

績效=能力-干擾

破壞團隊績效的問題行為模式：缺乏專注、缺乏紀律、缺乏創(chuàng)新、缺乏合作、缺乏緊迫感

模塊三：梳理關系 確立地位

梳理上下級關系

做上司和做朋友無法兩全

處理晉升之后的典型人際關系

地位更高的元老

地位相當?shù)耐?

私交甚好的朋友

剛入團隊的萌新

職場關系的演變過程

以共贏為導向的上下級工作關系構建

重建關系的談話策略

重建關系的談話六步驟

案例練習：開誠布公的談話

工具：重建工作關系談話工具卡

確立**地位

構建上級的領導力

領導和管理的區(qū)別

影響力：職位權力與非職位權力

愿意追隨的**20項品質

最重要的四種領導力品質

關于領導力的三個重要結論

識別下屬的追隨預期

增加3項正向價值

減少3項負向損失

模擬練習：識別下屬的追隨預期

測評診斷：領導力的七種來源

模塊四：掌控團隊 推動績效

管理的基本概念：PDCA

目標是管理的起點，計劃是管理的抓手

目標管理的價值和意義

管理者只能通過目標才能對下屬進行管理

目標設定的原則

計劃的價值

通過計劃發(fā)現(xiàn)變化

通過管理干預變化

團隊結果框架三要素：設定目標、澄清期望、監(jiān)控反饋

聚焦最重要目標與關注引領性指標

案例分析：聚焦最重要目標

團隊高效的兩個原則

聚焦最重要目標

關注引領性指標

目標數(shù)量越多，出色達成的越少

關鍵目標集群：區(qū)分戰(zhàn)爭與戰(zhàn)役

團隊目標清晰的標準

最重要目標創(chuàng)建工具

區(qū)分滯后性指標與引領性指標

通過引領性指標，驅動滯后性指標的達成

案例分析：灌裝廠產(chǎn)能提升

工具練習：滯后性指標與引領性指標管理表

向下屬分配任務

小組討論：分配工作的好處與障礙

分配工作考慮的三大要素

通過目標進行激勵

明確績效期望值

清晰行為與結果的期望值

定界限 

分配工作的六步驟

如何交代復雜的工作目標（項目任務）

分配工作的要點

案例練習：喬治的匯報

管理者的迷思：永遠沒有時間

過程監(jiān)控與反饋

破窗法則

行為檢查與反饋

反饋的價值和意義

AID反饋流程

案例練習：喬治的匯報（二）

反饋的誤區(qū)

正確的反饋是恰到實處的領導力展現(xiàn)

每個人希望被關注的方式是不同的

提供積極的、強化的反饋：關注出色的工作或付出的努力

提供發(fā)展性的反饋

模塊五：識別部署 引領團隊

了解部屬：因人而異的高效情境領導

基于工作意愿和工作能力的員工發(fā)展階段劃分：

D1階段員工需求解析

D2階段員工需求解析

D3階段員工需求解析

D4階段員工需求解析

管理者管理工作的兩種行為：指導/支持行為

S1領導風格解析

S2領導風格解析

S3領導風格解析

S4領導風格解析

情景領導力TP測評與應用：四種不同的領導方式—指令、教練、支持與授權

掌握下屬的成熟度（準備度），運用不同的管理方式

情景領導：根據(jù)不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的溝通方式與領導方式

員工狀態(tài)的發(fā)展與衰退：八階段

員工不同發(fā)展階段的針對性領導策略

既不要督導過度，也不要督導不足

案例練習：20個情境案例下的**應對方式

引領團隊：掌握下屬行為特質

選拔人才3S模型

四種典型行為風格：PDP

四種風格分別具有哪些優(yōu)勢與劣勢，如何改進提高

四種風格分別最**犯的錯誤是什么，如何有效避免

如何與四種不同風格員工更好的溝通？

如何向四種不同風格的員工布置任務？

與四種不同風格員工溝通時切忌做的事分別是什么？

團隊畫布：團隊成員的優(yōu)化

團隊的組合與配合

四種管理者行為風格的優(yōu)劣勢分析

團隊性格與管理者性格

揚長避短、平衡搭配

調整行為（管理）風格

知己知彼：不同風格的管理者在不同員工眼中的評價

模塊六：打造合力 凝聚人心

打造高績效團隊

從管理個體，到領導團隊

穩(wěn)定局面四步驟

支持者、中立者、反對者

高績效團隊的五個特征

缺少信任、懼怕沖突、缺乏承諾、逃避責任、忽視結果

團隊成員的彼此信任

缺乏信任的團隊表現(xiàn)

建立信任的常見方法

敢于承諾的團隊習慣

缺乏承諾、無法達成一致的團隊表現(xiàn)及原因

有效達成一致的基本方法

培養(yǎng)團隊的責任心

**如何培養(yǎng)員工的責任心：4+1

團隊成員五分法

開除員工：團隊破壞者的典型特征

打擊員工積極性的10種常見錯誤

激發(fā)團隊動能

從單點牽引，到多核驅動

團隊發(fā)展四階段：形成期、動蕩期、規(guī)范期、高效期

不同階段的團隊重點需求與主要問題

不同階段的團隊管理策略

不同階段下激發(fā)團隊動能的關鍵任務

如何持續(xù)激發(fā)團隊動能：動能循環(huán)

回顧與總結：管理自檢卡