電信行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)在于“看準(zhǔn)方向、抓住機(jī)會、理清業(yè)務(wù)、設(shè)計組織、落實(shí)執(zhí)行”，建立一個企業(yè)的核心競爭力和差異化優(yōu)勢，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如何確定符合自身實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃而不是寫在墻上的標(biāo)語口號？

如何讓年度經(jīng)營計劃不再成為集團(tuán)公司,分子公司和事業(yè)部之間討價還價、對賭博弈的工具？

作為集團(tuán)公司，總公司的高層管理者,當(dāng)您看到怎樣的年度經(jīng)營計劃才會覺得高枕無憂、一切盡在掌控？

BLM模型（Business Leadership Model），或稱為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型，是華為公司從IBM導(dǎo)入并發(fā)揚(yáng)光大的切實(shí)有效的戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行的體系，是專業(yè)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺。BLM模型從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力等幾個方面，協(xié)助管理層進(jìn)行經(jīng)常性的戰(zhàn)略制定、調(diào)整及執(zhí)行跟蹤.該模型可以和著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克波特的五力模型相提并論.

本課程通過精典的方法論研討、大量案例剖析、學(xué)員企業(yè)現(xiàn)場分享等多種形式，帶領(lǐng)大家重新理解和審視戰(zhàn)略與經(jīng)營，其主要目的在于幫助學(xué)員把握戰(zhàn)略的本義和實(shí)質(zhì)；深刻理解華為的BLM模型這一企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺,掌握戰(zhàn)略解碼和年度經(jīng)營計劃的通用流程和方法；并學(xué)習(xí)進(jìn)行過程監(jiān)控和結(jié)果保障；了解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和集團(tuán)與總部管控、資本運(yùn)作之間的關(guān)系。使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的外部環(huán)境下找到一條符合自身特色的可持續(xù)發(fā)展之路。

第 一部分：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)方法論

IBM的戰(zhàn)略發(fā)展設(shè)計利器：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型
華為公司持續(xù)戰(zhàn)略成功的五看三定方法論
麥肯錫公司的三層面業(yè)務(wù)布局
亞德里安.斯萊沃斯基的發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和22種盈利模式。

羅伯特.卡普蘭的戰(zhàn)略地圖

海因茨.韋里克的SWOT分析法

企業(yè)的價值觀，使命和愿景對企業(yè)戰(zhàn)略的作用

上級集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖與區(qū)域公司或事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展路徑的關(guān)系

問題互動研討：如何設(shè)定BHAG（膽大包天激勵人心）的戰(zhàn)略愿景？

問題互動研討：如何融會貫通市場洞察和發(fā)展規(guī)劃方法論，設(shè)計企業(yè)個性化的戰(zhàn)略發(fā)展路徑？

問題互動研討：中小企業(yè)如何用輕量級方法設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展路徑？

問題互動研討：大型國有企業(yè)如何兼顧效益和社會責(zé)任，設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展路徑？

第二部分：設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展路徑從聚焦差距開始

聚焦差距是為了關(guān)閉差距

與上級戰(zhàn)略意圖的差距分析

與自身使命愿景的差距分析

與競爭對手的差距分析

與優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)的差距分析

如何進(jìn)行量化的差距分析？

如何進(jìn)行差距的根因分析？

稻盛和夫的差距分析案例

微軟公司的差距分析案例

問題互動研討：企業(yè)的經(jīng)營復(fù)盤和差距分析的過程如何組織？

問題互動研討：事業(yè)部和區(qū)域公司如何承接上級的戰(zhàn)略意圖？

問題互動研討：職能部門如何承接上級的戰(zhàn)略意圖？

電信行業(yè)的案例分析

第三部分：分析宏觀環(huán)境捕捉發(fā)展信號

宏觀環(huán)境洞察的重點(diǎn)不是過去而是未來

PEST宏觀環(huán)境洞察工具

從宏觀環(huán)境洞察中挖掘外部的機(jī)會和威脅。

 “禁酒令”政策對白酒行業(yè)的經(jīng)營影響與策略設(shè)計案例。

宏觀經(jīng)濟(jì)政策對進(jìn)口產(chǎn)品市場份額的影響預(yù)測案例。

日本社會變遷與7-11的發(fā)展成功案例

當(dāng)前一些著名企業(yè)家對宏觀環(huán)境的分析

PEST工具與SWOT分析的整合

根據(jù)環(huán)境機(jī)會和威脅形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題。

問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于宏觀環(huán)境敏銳洞察的機(jī)制。

電信行業(yè)的案例分析

第四部分：洞察行業(yè)發(fā)展趨勢探尋發(fā)展方向

行業(yè)分析的重點(diǎn)不是現(xiàn)狀而是未來價值變遷

十二個行業(yè)價值變遷的規(guī)律性趨勢舉例

波特五力模型概述

波特五力模型的行業(yè)細(xì)化分析案例

國際電信行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢案例

ICT行業(yè)創(chuàng)新趨勢分折案例

消費(fèi)品行業(yè)的市場和渠道分析案例

某大型跨國公司的波特五力行業(yè)分析案例

如何從行業(yè)分析中尋找企業(yè)發(fā)展的機(jī)會和威脅

波特五力分析與SWOT分析的結(jié)合

根據(jù)行業(yè)機(jī)會和威脅形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題

問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于行業(yè)趨勢進(jìn)行有效監(jiān)測分析的機(jī)制。

電信行業(yè)的案例分析

第五部分：辨析客戶需求變化把握發(fā)展焦點(diǎn)

只有細(xì)分客戶才能看清客戶。

只有把握需求的變化才能找到發(fā)展的焦點(diǎn)。

不要忽略潛在的高價值客戶

云服務(wù)市場的客戶細(xì)分案例。

To C客戶細(xì)分的方法舉例。

To B客戶細(xì)分的方法舉例。

細(xì)分客戶之后進(jìn)行合并分類的案例。

用市場交易地圖分析客戶需求。

把市場交易地圖的分析成果與SWOT進(jìn)行整合。

用客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析客戶需求。

辨別requirements wants pains三層次需求。

節(jié)能減排的政策對IT行業(yè)的大客戶帶來的需求變化分析案例。

問題互動研討：如何從客戶視角對SWOT分析的初步發(fā)展策略議題進(jìn)行篩選聚焦

問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于客戶進(jìn)行有效細(xì)分和分析的機(jī)制

電信行業(yè)的案例分析

第六部分：緊盯競爭模式改變**發(fā)展先機(jī)

準(zhǔn)確定義誰是你的競爭對手

競爭和合作的動態(tài)變化分析

直接競爭對手

間接競爭對手

微弱的競爭對手

未來的競爭對手

分析競爭模式的十八要素模型

某個區(qū)域市場的競爭對手份額分析案例

基于客戶視角和上級戰(zhàn)略意圖視角的$APPEALS競爭雷達(dá)圖的繪制和分析

某政企市場的視頻會議產(chǎn)品競爭雷達(dá)圖分析案例

互聯(lián)網(wǎng)視頻應(yīng)用行業(yè)的競爭雷達(dá)圖分析案例

問題互動研討：發(fā)現(xiàn)你的競爭對手的產(chǎn)品和模式?jīng)]有弱點(diǎn)的時候如何突破？

把競爭模式分析的結(jié)果嵌入到SWOT的優(yōu)勢劣勢內(nèi)容中

根據(jù)競爭模式分析形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題

問題互動研討：如何合法有效獲得競爭對手的關(guān)鍵信息

問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于競爭對手進(jìn)行有效監(jiān)測分析的機(jī)制

電信行業(yè)的案例分析

第七部分：審視自身資源優(yōu)劣鎖定發(fā)展關(guān)鍵

審視自身是為了超越自己。

同業(yè)標(biāo)桿

內(nèi)部標(biāo)桿

異業(yè)標(biāo)桿

未來標(biāo)桿

某大型企業(yè)選取標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)案例。

問題互動研討：用何種分析方法對自身的業(yè)務(wù)增長情況進(jìn)行仔細(xì)的審視，才能找到新增長的破局點(diǎn)。

降本增效的關(guān)鍵指標(biāo)分析案例

某大型企業(yè)的對標(biāo)分析指標(biāo)庫案例

用商業(yè)模式畫布進(jìn)行全面的對標(biāo)分析

問題互動研討：如何在審視自身的時候，克服互相推諉責(zé)任的人性弱點(diǎn)

高效建立企業(yè)自身對標(biāo)審視機(jī)制的案例

把審視自身資源的結(jié)果嵌入入SWOT的優(yōu)勢劣勢部分

根據(jù)自身資源的對標(biāo)分析形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題

如何通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展?fàn)恳毮軕?zhàn)略的升級

供應(yīng)鏈升級的案例

電信行業(yè)的案例分析

第八部分：聚焦創(chuàng)新爭取重點(diǎn)突破

匯總所有的企業(yè)發(fā)展策略議題展開關(guān)鍵的創(chuàng)新設(shè)計。

對復(fù)雜而不確定性高的一些策略議題進(jìn)行專門的研究。

IBM公司對于復(fù)雜的企業(yè)發(fā)展議題進(jìn)行探討和決策的案例。

職能部門在企業(yè)發(fā)展設(shè)計中間的角色和參與時機(jī)。

產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新

服務(wù)的創(chuàng)新。

流程的創(chuàng)新。

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。

文化和管理創(chuàng)新。

政策和社區(qū)創(chuàng)新。

問題互動研討:如果上級下達(dá)了超出本單位有把握完成的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)怎么辦？

市場和產(chǎn)品組合創(chuàng)新的工具。

爭取發(fā)展突破的工具：立體思考樹。

對非連續(xù)性多元化要非常謹(jǐn)慎的原因。

云行業(yè)的三層面業(yè)務(wù)突破的案例。

制造型企業(yè)三層面企業(yè)發(fā)展布局的案例。

問題互動研討：如何激勵團(tuán)隊大力拓展發(fā)展中的新業(yè)務(wù)。

在發(fā)展中提高資源效率的工具：戰(zhàn)略定位矩陣。

問題互動研討：在發(fā)展中有兩個吸引力相同的機(jī)會點(diǎn)，只能選擇一個突破，如何決策。

問題互動思考：在難以用市場化的方式更換組織內(nèi)的成員的環(huán)境下，如何用創(chuàng)新方法來推動業(yè)務(wù)的更新?lián)Q代？

把經(jīng)過創(chuàng)新迭代達(dá)成共識的策略整合到SWOT的交叉策略部分。

電信行業(yè)的案例分析

第九部分：業(yè)務(wù)模式設(shè)計打開新增長之路

對企業(yè)升級發(fā)展的機(jī)會點(diǎn)破局點(diǎn)的選擇和決策方法

對企業(yè)升級發(fā)展的交叉策略的選擇和決策方法。

傳統(tǒng)汽車行業(yè)零部件企業(yè)升級突破新能源汽車行業(yè)零部件市場的業(yè)務(wù)設(shè)計案例。

企業(yè)升級的細(xì)分客戶選擇設(shè)計和決策。

企業(yè)升級的客戶價值差異化設(shè)計和決策。

企業(yè)升級的盈利模式設(shè)計設(shè)計和決策。

企業(yè)升級的價值鏈和價值網(wǎng)分工定位設(shè)計和決策。

企業(yè)升級的長期發(fā)展護(hù)城河設(shè)計和決策。

企業(yè)升級的風(fēng)險管理設(shè)計和決策。

互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式設(shè)計案例。

企業(yè)升級的長期發(fā)展護(hù)城河設(shè)計的案例。

企業(yè)的差異化客戶價值主張設(shè)計案例。

傳統(tǒng)行業(yè)的差異化價值主張設(shè)計工具價值樹運(yùn)用案例

傳統(tǒng)制造業(yè)的盈利模式（訂閱模式，量化模式，效用費(fèi)用比模式和價值認(rèn)同模式）的設(shè)計案例。

回避風(fēng)險與利用風(fēng)險的案例。

某企業(yè)三年業(yè)務(wù)升級規(guī)劃的案例。

問題互動研討：企業(yè)升級過程中，對于未來升級的市場機(jī)會空間，銷售部門與上級主管單位意見不一致如何處理？

電信行業(yè)的案例分析

第十部分：明確關(guān)鍵舉措實(shí)現(xiàn)高效執(zhí)行

不能忽略執(zhí)行過程的走偏會極大的影響轉(zhuǎn)型的成功率。
從企業(yè)轉(zhuǎn)型的意圖和策略設(shè)計中精準(zhǔn)提取可執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)的方法
關(guān)鍵任務(wù)必須牽引企業(yè)的組織人才和文化方面的協(xié)同轉(zhuǎn)型。
關(guān)鍵任務(wù)必須牽引企業(yè)的流程制度和數(shù)字化方面的協(xié)同轉(zhuǎn)型。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行體系的建設(shè)。
關(guān)鍵任務(wù)說明書模板。
問題互動研討:高層和中層管理者在關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行方面如何分工協(xié)同。
問題互動研討:關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行周期應(yīng)該長還是短？

關(guān)鍵任務(wù)之間的依賴關(guān)系。
用良性博弈來保證不同關(guān)鍵任務(wù)之間的合理協(xié)同。
人才和組織設(shè)計與企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略高效協(xié)同的案例。
問題互動研討:兩個關(guān)鍵任務(wù)的目標(biāo)之間出現(xiàn)矛盾如何處理？

關(guān)鍵任務(wù)牽引年度經(jīng)營計劃指定。

電信行業(yè)的案例分析