蘇州目標績效管理培訓(xùn)課程

二十一世紀管理界十大難題之首的績效管理，企業(yè)界無奈稱“不做績效等死，做了績效找死”，關(guān)于績效管理的書籍亦汗牛充棟，很多企業(yè)請了專業(yè)的咨詢公司也學(xué)了各種績效管理的課程，回來后卻仍然做不好。究其原因多半是學(xué)過的方法、體系過于復(fù)雜，導(dǎo)致聽不懂、記不住。最終往往表現(xiàn)為：

痛點1｜戰(zhàn)略未拉通：公司戰(zhàn)略與員工績效考核兩張皮，績效管理做得看似熱鬧實則寂寞；

痛點2｜指標太主觀：指標不量化，難以衡量不好評估，績效考核變成了人際關(guān)系考核；

痛點3｜上下無聯(lián)動：上級與下級、部門與部門各行其事，內(nèi)部無聯(lián)動，出了問題推責任；

痛點4｜員工不積極：考核結(jié)果影響力度弱，干得多不如干得少，干得好不如干不好；

痛點5｜績效無改進：會議開了無數(shù)次，績效始終難有本質(zhì)改善，管理者不懂面談不懂輔導(dǎo)；

目標績效管理必須**敏捷，讓企業(yè)易學(xué)習、易掌握，在目標落地、指標設(shè)置、過程管控、績效激勵、面談輔導(dǎo)上洞察本質(zhì)，將招法練到*，一招到底，一招見效，一招解決，一招**。

第 一講  練好一招做好績效管理：簡捷

分析：績效管理困難的原因

理念思路不統(tǒng)一

方法技術(shù)不合理

績效文化未建立

激勵機制未到位

面談輔導(dǎo)隨意化

改變：簡捷高效績效管理的一招五式

轉(zhuǎn)變角色：績效文化與績效技術(shù)變革推手

改變認知：

一招：簡捷（因簡捷而高效，因簡捷而快樂）

五式：目標落地簡捷化、指標設(shè)置簡捷化、過程管控簡捷化、績效激勵簡捷化、面談輔導(dǎo)簡捷化

【應(yīng)用工具】球隊理論、包產(chǎn)到戶理論、績效成熟度、五維力績效?

【案例分析】某企業(yè)關(guān)于SMART原則的爭議與突破、績效領(lǐng)導(dǎo)常說的三句話

【小組討論】績效管理有效的基本假設(shè)是什么？績效管理關(guān)注的是結(jié)果、過程還是態(tài)度？如何**找到紅氣球？

【實戰(zhàn)演練】頭腦風暴：簡捷快樂績效文化機制

第二講  目標落地簡捷化：簡捷目標分解與提煉技術(shù)

一招：自上而下關(guān)聯(lián)分解

績效管理的本質(zhì)：實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標落地

目標落地基本循環(huán)：PDCA

目標落地的根本邏輯：目標與指標、充分條件與必要條件、目標設(shè)置的基本原則

績效考核的三類關(guān)鍵指標：業(yè)務(wù)指標類、崗位職責類、關(guān)鍵任務(wù)類

戰(zhàn)略分解的均衡技術(shù)：平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵成功要素（KSF）

組織績效分解的方法：IPOOC

崗位績效分解的方法：貢獻路徑圖

【應(yīng)用工具】平衡計分卡（BSC）、IPOOC、貢獻路徑圖

【案例分析】華為的目標管理、某大廠總經(jīng)理的健康管理、阿里/永輝的績效考核、指標選擇的邏輯、某三甲醫(yī)院重要部門的某項指標值設(shè)計、某科技型企業(yè)績效咨詢實錄

【小組討論】該企業(yè)該如何進行轉(zhuǎn)型與考核？是考核重要的還是考核關(guān)鍵的？指標多少才合適？

【實戰(zhàn)演練】組織績效目標分解與指標提煉、關(guān)鍵崗位KPI提煉

第三講  指標設(shè)置簡捷化：簡捷指標區(qū)分與量化技術(shù)

一招：基于內(nèi)部公平的相對區(qū)分與量化

精準定義指標避**核分歧：定義要求、公式定義法、文字描述法（等級評判、行為錨定）

權(quán)重動態(tài)管理實現(xiàn)管理目的：權(quán)重設(shè)置的邏輯、權(quán)重管理的方法、權(quán)重設(shè)置的兩類方法

指標值設(shè)置推動內(nèi)部競爭：難度設(shè)計、均衡設(shè)計、對標設(shè)計、讓員工接受挑戰(zhàn)性目標的三種方法

評分標準設(shè)計實現(xiàn)內(nèi)部公平：評分的常用方法、線性插值法的應(yīng)用、減分法的設(shè)計

績效考核表的設(shè)計：考核的內(nèi)容、考核的方法、數(shù)據(jù)的設(shè)置、數(shù)據(jù)的統(tǒng)計

【應(yīng)用工具】聯(lián)合確定基數(shù)法、階梯法、競爭法

【案例分析】某高科技公司年度考核銷售部門的異議、某公司考核指標不同部門的難度均衡設(shè)計方法

【小組討論】人員流失率該如何定義？如何鼓勵員工接受挑戰(zhàn)性目標？KPI與OKR如何有效綜合應(yīng)用？缺少主要信息和數(shù)據(jù)如何定準指標值？如何技術(shù)性解決定性指標評分的偏差？

【實戰(zhàn)演練】KPI指標定義與評分標準設(shè)計、創(chuàng)新績效考核表設(shè)計

第四講  過程管控簡捷化：敏捷創(chuàng)新讓考核管控更**

一招：利益機制設(shè)計讓員工行為自驅(qū)動

技術(shù)短板的分析與解決：各類績效工具的理論假設(shè)、KPI結(jié)合OKR、PBC的技術(shù)創(chuàng)新

考核兩張皮的解決辦法：指標聯(lián)動、結(jié)果聯(lián)動、利益聯(lián)動

關(guān)聯(lián)性指標考核的方法：跨部門指標之間的邏輯、關(guān)聯(lián)性指標考核的方法

考核推行常見難題的解決

不考核員工就不關(guān)注，考核過多又失去重點怎么辦？

偶發(fā)性但很重要的指標如何考核？

項目部門、職能部門如何考核？

定性指標評分拉不開差距怎么辦？

考核輪流做樁怎么辦？

人少難以排名怎么辦？

考核尺度不一怎么辦？

360度評估如何減少偏差、、、、、、

【應(yīng)用工具】主基二元考核法、拉差法、均差法、量化積分技術(shù)

【案例分析】某公司考核扯皮問題的解決、某央企班組考核創(chuàng)新、客服部門的評估偏差及解決實錄

【小組討論】重要但不關(guān)鍵的工作如何考核？如何避**核中的趨中或趨近效應(yīng)？

【實戰(zhàn)演練】跨部門關(guān)聯(lián)考核指標的提煉與設(shè)計

第五講  考核激勵簡捷化：考核結(jié)果簡捷應(yīng)用與激勵

一招：以績效論英雄，依結(jié)果做激勵

績效結(jié)果排名的方法：分數(shù)對應(yīng)法、排序法、強制分布法

績效激勵實施的要點

強調(diào)激勵：與薪酬掛鉤、與個人發(fā)展掛鉤

鼓勵競爭：關(guān)鍵看排名其次看分數(shù)

鼓勵合作：上下聯(lián)動、利益一致

【應(yīng)用工具】分數(shù)對應(yīng)法、排序法、強制分布法、績效積分法

【案例分析】激勵理論在考核中的應(yīng)用技巧、從高考錄取看績效結(jié)果的認定、某公司的考核結(jié)果與調(diào)薪、晉升積分、某公司績效獎金發(fā)放的技巧、某國企的超額利潤方案

【小組討論】強制分布法如何發(fā)揮優(yōu)點規(guī)避不足？績效工資、績效獎金的區(qū)別與應(yīng)用？

【實戰(zhàn)演練】績效調(diào)薪規(guī)則設(shè)計

第六講  面談輔導(dǎo)簡捷化：績效問題敏捷分析與簡捷輔導(dǎo)

一招：以問題解決為目標，以引導(dǎo)技術(shù)為手段

正確認識績效面談：面談的本質(zhì)、面談的程序

厘清績效問題：問題定義、5WHY法、邏輯樹法

面談與反饋的技巧：BEST技巧、PREP法則、GROW技術(shù)

績效改進技術(shù)：績效改進合力矩陣、績效改進計劃

【應(yīng)用工具】5WHY法、邏輯樹法、BEST技巧、PREP法則、GROW技術(shù)

【案例分析】某科技企業(yè)營銷總監(jiān)與銷售經(jīng)理的面談、老牌商務(wù)酒店的績效改進會議、沃爾瑪新店的績效問題

【小組討論】三明治法則是否適合績效面談？到底是誰的問題？

【實戰(zhàn)演練】模擬績效面談、績效改進計劃輔導(dǎo)