杭州人才梯隊建設(shè)培訓(xùn)內(nèi)容

古人說：“相門有相，將門有將?！币馑际钦f宰相府、將帥之家內(nèi)部人才濟濟，人才輩出，儲備豐富?，F(xiàn)代企業(yè)競爭更為激烈，更需要人才儲備；有了人才儲備，不但能在當(dāng)下取得良好業(yè)績，還能促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新，抓住商業(yè)機會，跟上時代步伐，奠定行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

怎么做好人才梯隊建設(shè)呢？很多企業(yè)在人才梯隊建設(shè)遇到許多難題，例如：

● 人才梯隊建設(shè)陷入“七不”困境：想不明（未來需要什么人才），引不進(jìn)，選不準(zhǔn)，用不好，長不快，調(diào)不動，送不走。

● 企業(yè)沒有明晰相關(guān)責(zé)任人（企業(yè)高層、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、人力資源部門及后備人才）在人才梯隊建設(shè)方面的職責(zé)，未能將相關(guān)人才的責(zé)任落實到位。

● 企業(yè)內(nèi)部人才梯隊職業(yè)發(fā)展通道不清晰，缺乏明確的任職資格體系，不能激發(fā)人才自我發(fā)展動能，**懈怠或離職。

● 企業(yè)沒有人才盤點機制，對本企業(yè)人才賬目不清晰，忙于應(yīng)對當(dāng)前業(yè)績壓力，忽略長期人才投資與管理。

● 企業(yè)在人才培養(yǎng)與培訓(xùn)方面沒有系統(tǒng)架構(gòu)，輪崗機制不全，“東一榔頭、西一棒槌”。

● 企業(yè)對于管理干部與專業(yè)人才缺乏“賽馬”淘汰機制，不能激發(fā)“人人自勵”的進(jìn)取精神與強烈愿望。

可見，要做好人才梯隊建設(shè)，需要系統(tǒng)思考與長遠(yuǎn)打算，并做出不間斷的努力。企業(yè)要想活得久、活得好，必須做好人才梯隊建設(shè)，解決主要難題。

本課程幫助企業(yè)做好人才梯隊建設(shè)，包括：對公司人才梯隊建設(shè)進(jìn)行系統(tǒng)、深度思考，建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道，完善任職資格，掌握人才盤點流程，科學(xué)評價人才，實施人才動態(tài)管理計劃，促進(jìn)人才輩出，支撐企業(yè)發(fā)展。

第 一講：人才梯隊建設(shè)的挑戰(zhàn)

一、人才梯隊建設(shè)的“七不”困境

1. 想不明

2. 引不進(jìn)

3. 選不準(zhǔn)

4. 用不好

5. 長不大

6. 調(diào)不動

7. 送不走

二、人才梯隊建設(shè)的內(nèi)容

三、人才梯隊建設(shè)各方面職責(zé)分工與協(xié)同

第二講：建立人才梯隊發(fā)展通道

一、領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型（拉姆?查蘭）

1. 大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型

2. 領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型在小公司的應(yīng)用

3. 領(lǐng)導(dǎo)梯隊各層級任職資格區(qū)分維度

1）工作理念

2）時間管理

3）領(lǐng)導(dǎo)技能

4. 領(lǐng)導(dǎo)梯隊任職資格案例——領(lǐng)導(dǎo)技能維度

二、國際通用五級雙通道模型

1. 五級雙通道發(fā)展模型

2. 管理3級-5級行為分級標(biāo)準(zhǔn)

3. 華為公司職業(yè)發(fā)展通道

1）華為公司職業(yè)發(fā)展雙通道

2）構(gòu)建任職資格體系內(nèi)容

三、阿米巴任職資格人事評價體系

1. 企業(yè)人才管理現(xiàn)狀

2. 阿米巴人事管理體系框架

3. 阿米巴任職資格等級基準(zhǔn)框架

4. 阿米巴任職資格等級基準(zhǔn)案例-第4階段（Stage4）

第三講：實施人才盤點——方法篇

一、人才盤點概述

1. 人才盤點的本質(zhì)

2. 人才盤點的價值

3. 人才盤點的時機

4. 組織結(jié)構(gòu)與組織能力盤點

5. 人才盤點的技術(shù)

二、人才數(shù)量盤點方法

1. 職務(wù)/年齡/司齡/身份/學(xué)歷等維度盤點

2. 某企業(yè)人才熟練盤點案例

三、人才質(zhì)量盤點方法

1. 單維度（態(tài)度/績效/能力）的人才盤點方法

2. 二維度的人才盤點方法

3. 三維度盤點方法

1）能力-績效-潛力盤點

2）能力-績效-態(tài)度盤點

3）潛力-能力-績效關(guān)注點的區(qū)別

四、公司人才地圖

1. 人才地圖示例

2. 團(tuán)隊人才梯隊健康度診斷

3. 人才九宮格動態(tài)管理

五、人才盤點案例

1. 京東集團(tuán)人才盤點案例

2. 阿里巴巴集團(tuán)盤點案例

3. 華為公司人才盤點案例

第四講：實施人才盤點——流程篇

一、人才盤點整體流程

1. 檢討組織結(jié)構(gòu)

1）現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)

2）未來擬變革的組織結(jié)構(gòu)

2. 分析人才現(xiàn)狀

1）管理人才分析

2）專業(yè)人才分析

3）人才分析表格應(yīng)用

4）管理人才與專業(yè)人才潛力分析

3. 繼任計劃建議

1）本崗位的后備人選

2）下屬管理者的后備人選

3）專業(yè)人才崗位繼任計劃

4. 人才盤點校準(zhǔn)會

1）人才盤點會議要點

2）人才盤點會議流程

5. 制定行動計劃

1）制定公司年度行動計劃

2）公司后備人發(fā)展計劃

3）公司實施動態(tài)人才管理

6. 跟蹤與評估實施效果

1）監(jiān)督各項計劃的執(zhí)行

2）準(zhǔn)備下一輪人才盤點計劃

二、企業(yè)人才盤點流程案例

1. 京東方科技集團(tuán)人才盤點流程案例

2. 騰訊集團(tuán)人才盤點流程案例

第五講：人才梯隊的動態(tài)管理

一、人才梯隊的選拔

1. 后備干部選拔標(biāo)準(zhǔn)

2. 后備干部選拔程序

3. 后備干部培養(yǎng)

4. 后備干部考察、評價與任用

二、人才梯隊的培養(yǎng)

案例：人才培養(yǎng)原則與組織

1. 加速人才成長的四大方法

2. 縱向人才培養(yǎng)——在場景中搭建人才梯隊

3. 華為大學(xué)案例：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合

4. 輪崗機制案例：京東方科技集團(tuán)的輪崗制度

三、人才梯隊的任用與退出機制

案例分析：華為“七連環(huán)”干部管理

課程總結(jié)與行動計劃（完）