績(jī)效管理工具平衡計(jì)分卡培訓(xùn)
來(lái)源:教育聯(lián)展網(wǎng) 編輯:佚名 發(fā)布時(shí)間:2024-09-02
?隨著機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)到管理驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的變遷,一方面企業(yè)更加重視戰(zhàn)略管理,另一方面越來(lái)越注重向管理要效益。而平衡計(jì)分卡(BSC)不僅是戰(zhàn)略落地的重要工具,還是實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效管理的必要選擇。
隨著機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)到管理驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的變遷,一方面企業(yè)更加重視戰(zhàn)略管理,另一方面越來(lái)越注重向管理要效益。而平衡計(jì)分卡(BSC)不僅是戰(zhàn)略落地的重要工具,還是實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效管理的必要選擇。
部分企業(yè)存在戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰,戰(zhàn)略與日常經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié),缺乏績(jī)效管理工具等問(wèn)題,導(dǎo)致戰(zhàn)略不能落地。還存在片面追求財(cái)務(wù)性指標(biāo),導(dǎo)致短期效應(yīng),忽視企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律和內(nèi)在邏輯,影響企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展,迫切需要通過(guò)科學(xué)的管理來(lái)提升戰(zhàn)略管理和經(jīng)營(yíng)管理水平與效益。
績(jī)效管理培訓(xùn)課程介紹
課程時(shí)間
本課程為企業(yè)內(nèi)訓(xùn),課程時(shí)長(zhǎng)為1-2天,可根據(jù)企業(yè)需要調(diào)整相應(yīng)的培訓(xùn)時(shí)間。
咨詢了解績(jī)效管理培訓(xùn)內(nèi)容
第 一講:認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡(BSC)
一、主要?dú)v程
1.1992年《哈彿商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《平衡計(jì)分卡:驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)體系》,提出由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面共同構(gòu)成業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)
2.1996年《平衡計(jì)分卡:化戰(zhàn)略為行動(dòng)》,將平衡計(jì)分卡作為當(dāng)前業(yè)績(jī)的指南和未來(lái)業(yè)
績(jī)的目標(biāo)
3.2001年《戰(zhàn)略中心型組織:平衡計(jì)分卡的致勝方略》,將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略中心型組織
4.2004年2月《戰(zhàn)略地圖-化無(wú)形資產(chǎn)為有形資產(chǎn)》,形成完整的戰(zhàn)略描述和執(zhí)行的可視化戰(zhàn)略管理體系
5.2005年《組織協(xié)同-運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》,通過(guò)組織協(xié)同來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破
6.2008年《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》,整合戰(zhàn)略計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)執(zhí)行的六階段管理體系
二、基本構(gòu)成
1.四個(gè)維度
1)財(cái)務(wù)
股東如何看待我們?
2)客戶
客戶如何看待我們?
3)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)
我們的優(yōu)勢(shì)是什么?
4)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)
我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值?
2.四個(gè)平衡
1)財(cái)務(wù)性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的平衡
2)長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡
3)滯后性指標(biāo)與**性指標(biāo)之間的平衡
4)組織內(nèi)部與組織外部之間的平衡
3.四個(gè)目的
1)滿意的股東
2)愉悅的客戶
3)高效的運(yùn)作
4)優(yōu)秀的員工
三、構(gòu)建原理
1.員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等
2.產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定客戶滿意度和忠誠(chéng)度
3.客戶滿意度和忠誠(chéng)度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額
四、重要意義
1.平衡計(jì)分卡為整個(gè)企業(yè)描述了未來(lái)的企業(yè)愿景,并建立共識(shí)
2.促使績(jī)效管理脫離傳統(tǒng)的*財(cái)務(wù)分析模型,從單純追求財(cái)務(wù)指標(biāo)到追求全面平衡指標(biāo)
傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)存在的弊端:
1)把業(yè)績(jī)考核當(dāng)成績(jī)效管理
2)缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系
3)缺乏日常有效的績(jī)效指導(dǎo)與反饋
4)員工回報(bào)未能與績(jī)效掛鉤
5)人力資源不能得到有效利用
3.開對(duì)戰(zhàn)略管理的因果關(guān)系進(jìn)行假設(shè)和驗(yàn)證,有效幫助戰(zhàn)略落地
4.建立戰(zhàn)略中心型組織,提供了戰(zhàn)略溝通平臺(tái),成為保障組織核心能力孵化、培育和發(fā)展的有效督導(dǎo)和監(jiān)控機(jī)制
中國(guó)企業(yè)管理控制主要問(wèn)題:
1)縱向不一致
2)橫向不協(xié)調(diào)
3)戰(zhàn)略脫節(jié)
案例:Z公司的平衡計(jì)分卡體系
第二講:運(yùn)用平衡計(jì)分卡(BSC)
一、成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的五項(xiàng)原則
高層領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)變革
將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)
圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo)
使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作
使戰(zhàn)略成為持續(xù)性的流程
二、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的建設(shè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系
1.制定戰(zhàn)略
1)戰(zhàn)略分析
2)戰(zhàn)略選擇
3)戰(zhàn)略執(zhí)行
4)戰(zhàn)略控制
工具:PRSTEL分析
SWOT分析
三種基本戰(zhàn)略
波士頓矩陣
波特五動(dòng)力模型
鉆石模型
2.描述戰(zhàn)略
1)編制戰(zhàn)略地圖
愿景、維度、戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標(biāo)
2)編制公司平衡計(jì)分卡
3)編制公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表
3.衡量戰(zhàn)略
1)識(shí)別戰(zhàn)略主題,分解KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))
2)編制部門平衡計(jì)分卡
3)用價(jià)值樹模型尋找因果關(guān)系
4)建立因果關(guān)系分析表
5)落實(shí)公司及部門指標(biāo)
縱向分解橫向協(xié)同
6)指標(biāo)要素設(shè)計(jì)
7)編制考核表
工具:價(jià)值鏈模型
價(jià)值樹模型
魚骨圖
指標(biāo)篩選的8項(xiàng)規(guī)定
SMART原則
KPI詞典
平衡計(jì)分卡指標(biāo)庫(kù)
四、管理戰(zhàn)略
1.戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙
1)愿景障礙
2)管理障礙
企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱
傳統(tǒng)文化形成障礙
對(duì)管理理論和方法認(rèn)識(shí)不足
3)資源障礙
4)人員障礙
2.戰(zhàn)略管理重點(diǎn)
1)組織關(guān)鍵成功要素
2)組織核心能力
3)管理目標(biāo)
4)效益目標(biāo)
3.建立戰(zhàn)略中心型組織(SFO)
1)高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革
2)與戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理流程融合,將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)
3)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理部門的職能,圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織
4)設(shè)計(jì)報(bào)告系統(tǒng),讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作
4)進(jìn)行戰(zhàn)略回顧,使戰(zhàn)略成為持續(xù)性的流程
案例:Y公司平衡計(jì)分卡體系建立
游戲:收獲季節(jié)
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