組織變革與流程管理培訓

微利時期的典型特征就是同質(zhì)化，同樣的產(chǎn)品，同樣的服務(wù)，同樣組織結(jié)構(gòu)，同樣的對市場反應(yīng)遲鈍，同樣的運作效率低下，同樣的內(nèi)部管理問題，本課程通過對幾十家家企業(yè)的流程管理咨詢項目的實戰(zhàn)推進，總結(jié)出組織變革與流程管理在提升內(nèi)部運作效率，提高團隊合作力，增加市場敏感度方面的巨大作用，幫助企業(yè)增強活力，塑造核心競爭力。

前言：為什么要實行流程管理

●中國經(jīng)濟發(fā)展的三階段

●經(jīng)濟發(fā)展各階段的管控重心

●經(jīng)濟發(fā)展各階段對組織管控的要求

第一章：組織變革與管控模式的變遷

1、買方市場要求管控模式傾向滿足客戶需求

●供求關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)

●同質(zhì)化導致微利時期到來

●經(jīng)營重心亟待向客戶需求轉(zhuǎn)移

2、傳統(tǒng)科層制管理模式的弊端

●什么是傳統(tǒng)科層制

●科層制管理模式的特征

●科層制管理模式的驅(qū)動力

3、流程制管理模式是組織變革的方向

●什么是流程制

●流程制管理模式的特征

●流程制管理模式的驅(qū)動力

4、組織結(jié)構(gòu)扁平化是組織變革的具象

●兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢對比

●組織結(jié)構(gòu)扁平化是適用生產(chǎn)力發(fā)展的新的生產(chǎn)關(guān)系

案例：如何看待小米扁平化組織的成功

第二章：為什么扁平化管控模式是組織變革的方向

1、狹義的組織結(jié)構(gòu)扁平化定義

●扁平化是否意味著層級壓縮

●扁平化是否意味著管理幅度的增加

●扁平化是否意味著職位晉升無望

2、廣義的組織結(jié)構(gòu)扁平化定義

●層級壓縮是扁平化的非**但正確方式和結(jié)果

●扁平化是流程制管理模式的具象

●扁平化是通過溝通的及時有效性促進組織增長

3、如何實現(xiàn)組織扁平化——流程優(yōu)化與再造

●價值鏈梳理與功能單元歸集

●專業(yè)化分工與權(quán)責利分配

●平面的客戶交流

4、如何實現(xiàn)組織扁平化——提高客戶黏度

●重專業(yè)，輕管理的三級梯隊

●管理者接地氣一切可為

●答案永遠在現(xiàn)場

5、如何實現(xiàn)組織扁平化——改變傳統(tǒng)的激勵機制

●給晉升路徑降溫

●全員持股計劃與股權(quán)激勵

●按照價值度實現(xiàn)利益分配

6、如何實現(xiàn)組織扁平化——團隊是一切成功的核心要素

●選人用人是管理者的第一天職

●選人成本遠低于育人成本

●優(yōu)秀的產(chǎn)品是天才的員工造出來的

7、如何實現(xiàn)組織扁平化——倒三角支撐

●倒三角結(jié)構(gòu)定義

●正三角對結(jié)構(gòu)扁平化的阻礙

●倒三角各層級人員的價值轉(zhuǎn)型

●倒三角結(jié)構(gòu)下的權(quán)責調(diào)整與分配

第三章：流程管理核心理念

1、企業(yè)內(nèi)部價值鏈

●什么是價值鏈

●價值鏈與權(quán)責體系的關(guān)系

2、流程管理

●什么是流程

●流程的基本要素包括哪些

●流程管理的核心思維是什么

●流程管理在企業(yè)管理中的涵蓋范圍

●企業(yè)不同時期流程管理呈現(xiàn)的特點

●企業(yè)必須平衡業(yè)務(wù)與管理、效率與機制

第四章：流程管理的實施基礎(chǔ)

1、結(jié)構(gòu)基本合理

●價值鏈不能斷

●功能單元歸集要清晰

2、權(quán)責體系基本健全

●目標體系分解基本順暢

●權(quán)責利基本一致

3、業(yè)務(wù)運行基本穩(wěn)定

●業(yè)務(wù)過程趨于穩(wěn)定

●業(yè)務(wù)可控性強

4、人力資源發(fā)展基本完善

●人員建制齊備

●人崗匹配度高

●執(zhí)行力強

第五章：流程管理的實施流程

1、流程管理推行的步驟

●管控模式選擇與調(diào)整

●縱橫價值鏈梳理

●流程設(shè)計與優(yōu)化

●流程體系運行

●流程運行效益評估

●流程優(yōu)化與再造

●流程形式到意識的提升

2、戴明環(huán)與流程管理的融合

●什么是戴明環(huán)

●戴明環(huán)在流程管理中的應(yīng)用

第六章：流程設(shè)計與優(yōu)化

1、如何進行縱橫價值分析

●縱橫價值鏈梳理與功能單元歸集

●專業(yè)化分工與權(quán)責體系分配

●價值衡量的標準與主體

●價值鏈流轉(zhuǎn)中的連坐思想

案例分析：安全生產(chǎn)誰負責

2、如何進行流程設(shè)計

●流程設(shè)計的核心思維

●企業(yè)流程價值網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)

●流程的節(jié)點價值描述

●流程的分類分級

●流程設(shè)計的核心原則

●流程設(shè)計的高級原則

3、流程圖設(shè)計與工具使用

●流程圖的邏輯結(jié)構(gòu)與管理職能的融合

●流程圖繪制中的協(xié)作關(guān)系

●流程步驟必須是獨立的工作單元

●如何繪制流程圖

●流程繪制的注意事項

實戰(zhàn)練習—VISIO的使用

4、流程說明的編寫要點

●流程涉及到的表單工具分類

●流程標準與相關(guān)制度的結(jié)合

●流程活動與作業(yè)標準的結(jié)合

5、流程價值指標的設(shè)計

●客戶價值的衡量標準

●客戶價值的逆向傳導

●確定創(chuàng)造價值的關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點

●價值指標的分級分類

練習：車間主任考核項提取

第七章：流程方案的執(zhí)行和落地

1、流程推行的步驟和方法

●流程管理啟動預(yù)熱

●目標分解與職責分工

●制定流程管理推行計劃及步驟

●流程管理推行注意事項

●流程數(shù)據(jù)的搜集和整理

2、基于流程的執(zhí)行力建設(shè)

●三張報表：工作計劃表、績效考核表、工作記錄表

●嚴格監(jiān)督下屬按照規(guī)范執(zhí)行

●對于目標值付出不亞于任何人的努力

●提高下屬執(zhí)行力

●預(yù)防大于整改

案例分析：計劃有變是否降低目標值

3、流程推行中管理者的職能

●管理者的價值職能轉(zhuǎn)型

●經(jīng)理人如何看待“增加了”的管理工作

●績效管理中多用領(lǐng)導力

●領(lǐng)導力的五項提升

案例分析：如何看待簽字問題

第八章：面向流程的績效評估

1、流程績效評估的定位

●流程績效評估的目的

●流程績效評估的重點

●成果類指標與過程類指標的平衡

2、流程績效指標的邏輯選擇與績效合約設(shè)計

●什么是績效合約

●績效合約的責任、周期及權(quán)重

●績效合約體系示例

練習：倉儲部績效合約設(shè)計

3、如何進行流程績效評估

●價值指標責任落實到個人

●流程運行過程中價值績效指標數(shù)據(jù)的記錄

●分析評估績效數(shù)據(jù)

●重新確定流程指標

第九章：流程優(yōu)化與再造

1、業(yè)務(wù)流程的分析與診斷

●流程的客戶需求分析

●流程的資源消耗成本分析

●流程的瓶頸分析

●流程的內(nèi)部控制分析

●流程的穩(wěn)定性分析

2、流程優(yōu)化與再造的方法與工具

●流程優(yōu)化的原則

●流程優(yōu)化的方法與步驟

●跨部門的流程優(yōu)化

●流程優(yōu)化ESIA方法

第十章：流程形式到流程意識的提升

1、流程管理推行中的關(guān)鍵

●一把手工程，全員協(xié)作

●思維方式轉(zhuǎn)變

●由淺到深的推進過程

●一絲不茍的執(zhí)行過程

●循序漸進的優(yōu)化過程

2、從流程形式到流程意識的提升

●流程型組織的建立

●使用共同的流程語言

●改變員工的協(xié)作思維和方式