阿米巴經(jīng)營模式概述

阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI），正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟危機越是大發(fā)展；2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營模式導入日航。事實上，阿米巴經(jīng)營模式與京瓷會計學（稻盛的專著《稻盛和夫的實學》進行了介紹），被稱為稻盛經(jīng)營哲學的兩大支柱。

阿米巴模式的目的

按照京瓷的阿米巴經(jīng)營模式指定研究機構——神戶大學的教授三矢裕在《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》中的總結，阿米巴經(jīng)營有五大目的：

1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；

2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養(yǎng)員工的目標意識；

3、實行高度透明的經(jīng)營；

4、自上而下和自下而上的整合；

5、培養(yǎng)領導人；

阿米巴經(jīng)營模式是將領導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營模式。

雖然將三大難題熔為一爐，但難能可貴的是，阿米巴經(jīng)營模式卻是特別特別的簡單，只要對經(jīng)營企業(yè)有所熱情的人，就足以很好地理解和領悟。所謂，大道至簡吧！

阿米巴模式實現(xiàn)的基本條件

阿米巴經(jīng)營并不是單純的利潤管理手段，而是實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營方式。當然光靠單位時間核算衡量現(xiàn)場業(yè)績是無法實現(xiàn)參與式經(jīng)營的。參與式經(jīng)營的實現(xiàn)需要一定的條件，我們關注的主要有以下五點。在序章里，筆者提到過阿米巴經(jīng)營是一種賦權式經(jīng)營模式，之所以這樣說，就是因為具備這些條件才實現(xiàn)了有效的賦權。 高層管理人員或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營扔給現(xiàn)場撒手不管，是無法實現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營的。同時，各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。

國內(nèi)企業(yè)案例

一覽英才網(wǎng)可以算得上典型的阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)，旗下幾百個行業(yè)招聘網(wǎng)站和幾百個區(qū)域招聘網(wǎng)站獨自成為一個單元，每個單元都是由一個獨立的團隊負責運營，專攻于一個行業(yè)或者地區(qū)，他們不但對這個相對獨立網(wǎng)站的財務指標負責，更重要的是對這個相對獨立網(wǎng)站的各項指標負責，包括用戶規(guī)模、用戶增長率、用戶集中度、客戶續(xù)費率、用戶滿意度等，他們的財務指標的十六字方針也值得思考：量入為出，零基預算。獨立核算，分灶吃飯。

這種阿米巴經(jīng)營模式也使得他們一覽英才網(wǎng)整體上連續(xù)多年翻倍增長，在網(wǎng)絡招聘這篇紅海譜寫高成長的篇章。 深圳阿米巴經(jīng)營模式培訓

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