阿米巴模式培訓(xùn)內(nèi)容

目前阿米巴在中國(guó)制造業(yè)的實(shí)踐并不理想，簡(jiǎn)單粗放的分部門不分產(chǎn)品落地模式周期短，但效果并不理想；相對(duì)復(fù)雜的分產(chǎn)品落地模式周期稍長(zhǎng)，需要軟件進(jìn)行配套，但效果好。本課程將詳細(xì)介紹阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的原理與構(gòu)建，并將近幾年中國(guó)市場(chǎng)的三種阿米巴落地實(shí)施模式進(jìn)行詳細(xì)介紹，幫助企業(yè)選擇最適合、實(shí)施難度與費(fèi)用相對(duì)平衡的落地模式，課程高屋建瓴又落地實(shí)戰(zhàn)，是市場(chǎng)難得的阿米巴實(shí)戰(zhàn)性課程。

1.用數(shù)據(jù)替管理說話，經(jīng)營(yíng)效率提升20%

2.管理和經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新——讓經(jīng)營(yíng)決定管理

3.單位核算制的建立，減少20%的效益浪費(fèi)

4.建立以客戶(市場(chǎng))為導(dǎo)向的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，讓基層直接服務(wù)客戶

5.留住想要的人才，打造適合企業(yè)自身文化根基

第一單元 阿米巴經(jīng)營(yíng)概念及原理

1.1 經(jīng)營(yíng)之圣:稻盛和夫

1.2 什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)

1.3 阿米巴經(jīng)營(yíng)的傳承

1.4 阿米巴經(jīng)營(yíng)的基本構(gòu)造

1.5 日航重生的啟示

1.6 阿米巴經(jīng)營(yíng)本土化落地推行步驟

?實(shí)操演練1：企業(yè)存在問題分析

第二單元 阿米巴經(jīng)營(yíng)之組織構(gòu)建

2.1 組織劃分的前提

2.2 設(shè)置正確的組織結(jié)構(gòu)

2.3 阿米巴組織劃分的原則

2.4 阿米巴組織劃分的順序

2.5 三種類型的阿米巴經(jīng)營(yíng)單元

2.6 典型行業(yè)的阿米巴組織劃分

2.7 經(jīng)營(yíng)管理部

2.8 阿米巴量化分權(quán)范圍

2.9 阿米巴經(jīng)營(yíng)總部保留權(quán)限

2.10 阿米巴賦權(quán)監(jiān)督

2.11 大企業(yè)與中小企業(yè)不同的賦權(quán)體系

?實(shí)操演練2：將本企業(yè)組織轉(zhuǎn)化成阿米巴組織

?實(shí)操演練3：阿米巴量化分權(quán)方案

第三單元 阿米巴經(jīng)營(yíng)之經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)

3.1 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)損益表構(gòu)造

3.2 為什么老板更需要經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)而非財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)

3.3 阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的區(qū)別

3.4 經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表具體解讀及數(shù)據(jù)關(guān)系

3.5 阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的科目定義

3.6 阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)日清日結(jié)機(jī)制

3.7 經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表與經(jīng)營(yíng)管控

3.8 企業(yè)經(jīng)營(yíng)報(bào)表健康指標(biāo)體系

3.9 稻盛和夫會(huì)計(jì)七原則

?實(shí)操演練4：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)科目轉(zhuǎn)化成經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)科目

?實(shí)操演練5：將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)損益表轉(zhuǎn)化成經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)損益表

?實(shí)操演練6：阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)日清日結(jié)演練

第四單元 阿米巴內(nèi)部交易與定價(jià)

4.1 內(nèi)部交易(市場(chǎng)化)的意義

4.2 內(nèi)部交易與外部市場(chǎng)的區(qū)別

4.3 內(nèi)部交易關(guān)系圖示例

4.4 阿米巴內(nèi)部交易與定價(jià)的本質(zhì)

4.5 內(nèi)部交易的三種結(jié)算方式

4.6 內(nèi)部交易定價(jià)的原則與四種方法

4.7 制造業(yè)內(nèi)部交易定價(jià)方法示例

4.8 阿米巴內(nèi)部交易定價(jià)表與內(nèi)部交易確認(rèn)單

4.9 阿米巴內(nèi)部結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)與對(duì)接、索賠約定

4.10 職能服務(wù)部門能否轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)阿米巴?

4.11 總部機(jī)構(gòu)的費(fèi)用分?jǐn)傇瓌t

4.12 總部費(fèi)用分?jǐn)側(cè)绾巫龅焦焦?

?實(shí)操演練7：企業(yè)二級(jí)阿米巴交易關(guān)系

?實(shí)操演練8：阿米巴內(nèi)部交易定價(jià)體系構(gòu)建

第五單元 阿米巴業(yè)績(jī)分析與改善

5.1 建立阿米巴經(jīng)營(yíng)的PDCA循環(huán)

5.2 損益預(yù)測(cè)實(shí)績(jī)分析模型

5.3 阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)周期與業(yè)績(jī)管控

5.4 不同類型阿米巴提高利潤(rùn)的方法與實(shí)施

5.5 稻盛和夫的“擰毛巾”哲學(xué)

5.6 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)發(fā)表會(huì)的流程

5.7 阿米巴TCD改善提案與跟進(jìn)

?實(shí)操演練9：阿米巴業(yè)績(jī)分析模型

?實(shí)操演練10：TCD循環(huán)改善方案

第六單元 阿米巴經(jīng)營(yíng)之哲學(xué)構(gòu)建

6.1 企業(yè)經(jīng)營(yíng)為什么需要哲學(xué)

6.2 經(jīng)營(yíng)需要哲學(xué)的三大理由

6.3 阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的作用

6.4 企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心內(nèi)容

6.5 稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的原點(diǎn)

6.6 案例：稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)原則解析及落地

6.7 阿米巴經(jīng)營(yíng)落地的難點(diǎn)

?實(shí)操演練11：梳理自己企業(yè)的——《經(jīng)營(yíng)理念·經(jīng)營(yíng)原則·使命·愿景》

第七單元 阿米巴經(jīng)營(yíng)之績(jī)效激勵(lì)

7.1 傳統(tǒng)績(jī)效考核失效的原因

7.2 京瓷阿米巴二元制組織績(jī)效評(píng)價(jià)

7.3 京瓷阿米巴二元制個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)

7.4 薪酬方案的總體設(shè)計(jì)思路和原則

7.5 崗位評(píng)估與價(jià)值評(píng)價(jià)需導(dǎo)向一線

7.6 崗位級(jí)別及薪酬等級(jí)、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬定位

7.7 阿米巴的組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分配

7.8 基于組織評(píng)價(jià)的個(gè)人評(píng)價(jià)

7.9 為什么要進(jìn)行績(jī)效管理而不單純是績(jī)效考核

7.10 績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

7.11 案例 : 華為如何激活組織及組織中的人

7.12 案例：韓都衣舍如何實(shí)施全員合伙制

?實(shí)操演練12：構(gòu)建本企業(yè)阿米巴績(jī)效評(píng)價(jià)與考核體系

?實(shí)操演練13：構(gòu)建本企業(yè)阿米巴績(jī)效激勵(lì)方案

第八單元 阿米巴年度計(jì)劃與運(yùn)行

8.1 阿米巴年度目標(biāo)制定原則

8.2 阿米巴年度目標(biāo)分解

8.3 阿米巴年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

8.4 阿米巴年度預(yù)算制定

8.5 從年度預(yù)算到月度計(jì)劃

8.6 阿米巴經(jīng)營(yíng)推行成功的三大基本原則

8.7 阿米巴推進(jìn)導(dǎo)航圖

8.8 阿米巴經(jīng)營(yíng)推行的常見誤區(qū)

8.9 阿米巴經(jīng)營(yíng)本土化落地推行步驟

?實(shí)操演練14：阿米巴目標(biāo)制定、目標(biāo)分解與年度、月度計(jì)劃制定

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很有幸參加公司組織的阿米巴培訓(xùn)，通過這次培訓(xùn)讓我更深刻的了解了阿米巴，我覺得我在以后的工作中應(yīng)該更加細(xì)致化，作為公司的一員應(yīng)時(shí)刻與公司的經(jīng)營(yíng)理念保持高度一致，在工作中緊跟公司，緊跟項(xiàng)目的步伐，出現(xiàn)問題多反思，找到問題產(chǎn)生的根本原因及時(shí)進(jìn)行改正。