從技術(shù)走向管理培訓(xùn)課程

技術(shù)人員走上管理崗位，面臨著很多棘手的問題：

怎樣帶好團隊，使他們團結(jié)在自己的周圍？怎樣效激勵他們？如何打造凝聚力和執(zhí)行力？

怎樣安排下屬工作才能達到合理、有序、高效？碰到“牛人”該如何處理？

領(lǐng)導(dǎo)的指示經(jīng)常變化，該怎么應(yīng)對？

上司、同事、下屬們的個性和風格各不相同，怎么才能有效的與之溝通？

下屬能力不足，我該怎么辦，事必躬親是最快的有效方式嗎？

管理者要有全局意識，但如何才能建立大局觀，運籌帷幄呢？

自己不再有更都的時間從事具體技術(shù)工作，技術(shù)能力跟不上發(fā)展怎么辦？

管理者總是在信息不充分的時候需要決策，該如何處理？

下屬要求加薪、晉升，又沒有達到相應(yīng)的要求，該如何考慮和答復(fù)？

……

本課程將幫你解開心中的諸多困惑，**適應(yīng)管理崗位要求、定位和挑戰(zhàn)，迅速完成角色定位、思維模式、工作技能、溝通技巧、領(lǐng)導(dǎo)能力等方面的一系列轉(zhuǎn)變和提升。

您將學(xué)習如何建立系統(tǒng)的管理知識體系，如何確立正確的管理角色定位，掌握管理者必備的技能，學(xué)習如何提升影響力，如何識別和管理、激勵不同類型的下屬，如何更為有效的完成任務(wù)，掌握高效的溝通技巧，如何開展團隊建設(shè)和管理。使學(xué)員順利并**的完成從技術(shù)人才向管理人才的轉(zhuǎn)變和升華。

前  言：案例分享----從技術(shù)走向管理的困惑及煩惱

一、技術(shù)人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色定位轉(zhuǎn)換

1、技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性

對管理的基本認識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）

管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型

技術(shù)人員與各級管理者行為動機的差異

技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別

管理者應(yīng)該追求什么

2、管理角色的定位和轉(zhuǎn)型

典型技術(shù)管理者的管理常見誤區(qū)

管理者七大基本行為

從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進階模式

技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)

研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動手與推動他人、剛性與彈性

企業(yè)典型的職位層次及要求

3、管理能力提升

進入管理者的角色

管理者的影響力提升（如何提升影響力與領(lǐng)導(dǎo)力）

管理體系的基本模型

從技術(shù)到管理-技能提升模型（管理實用知識及技能體系、提升途徑）

從技術(shù)到管理的能力修煉方式（管理的“道”與“術(shù)”）

4、角色演練

二、流程設(shè)計與優(yōu)化（管系統(tǒng)）

1、什么是流程(process)?

2、流程設(shè)計和優(yōu)化的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產(chǎn)品開發(fā)，提升效率？）

3、流程體系的構(gòu)建

流程的層次和框架

案例分析：產(chǎn)品研發(fā)流程框架

流程的構(gòu)成元素

流程的構(gòu)建方法

案例分析——概念階段流程圖

流程的成熟度

4、  案例：產(chǎn)品開發(fā)流程簡介

5、  如何進行面向市場的流程設(shè)計？

6、  21世紀新的管理模式：流程型組織

如何建立流程型組織？

APQC流程能力成熟度模型應(yīng)用

7、  如何保障產(chǎn)品質(zhì)量

專業(yè)科室技術(shù)評審的誤區(qū)？

產(chǎn)品測試應(yīng)如何考慮？

8、  流程優(yōu)化模型（IDEAL模型）

像醫(yī)生一樣閉環(huán)思考和行動

案例1：5 Why（Toyota）

案例2：美國華盛頓廣場大廈的故事

案例3：從0缺陷到**缺陷是怎樣導(dǎo)致的？

怎樣保留員工的好經(jīng)驗，讓其他員工不至于犯同樣的錯誤？

流程優(yōu)化模型（IDEAL模型）的理論與實踐

如何進行流程的建立和優(yōu)化？

分享案例：華為、三星公司流程設(shè)計與改進經(jīng)典案例

三、高效完成管理任務(wù)的技能訓(xùn)練（管事）--這是重點

1、  有效完成任務(wù)的5大步驟

當你接到上級布置的任務(wù)時，你是怎么開展具體工作的？

員工工作的五大層次分析（如何打開你上升通道的秘鑰）

2、  有效完成任務(wù)的（ORADO-PDCA）模型和方法

課堂練習：團隊決策演練（如何合作？決策制定過程？如何組建問題解決團隊？）

采用PDCA循環(huán)行動

管理與授權(quán)

提高時間效益的方法（5種方法）

3、工作委派

給研發(fā)人員分派工作的原則

給研發(fā)人員分派工作的步驟

給研發(fā)人員分派工作中**出現(xiàn)的問題

研發(fā)管理人員在分派工作中**存在的問題、原因和克服

給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團隊前途

案例研討：研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？

案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？

案例研討：任務(wù)下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？

案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦

案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？

4、灰度理論（華為任正非灰度哲學(xué)-深度分析）    

四、團隊建設(shè)與激勵（用人）

1、  團隊的基本概念（Together, we Everyone  Achieve Ｍore!）

2、  團隊發(fā)展的五個階段特征及管理要點

3、 演練與討論：接手團隊初期需要做哪些工作？要達到怎樣的目的？

4、 視頻分享-如何接手新團隊？

5、 如何建立團隊“底線”規(guī)則？（分享：火爐原理）

6、 思考：如何建立信任？

7、 研討：面對技術(shù)能力比你強的員工，如何樹立威信并受他人尊重？

8、  如何進行人崗匹配

崗位設(shè)置（崗位設(shè)置的原則）

--模板分析：職能分配表

建立管理規(guī)范（任職資格、崗位目標、崗位權(quán)力、應(yīng)訓(xùn)項目、工作標準、績效評價）

--模板分析：崗位說明書

認識和選擇成員

人員與崗位的匹配

9、激勵員工的常見策略、方法與技巧

內(nèi)容型激勵理論及應(yīng)用（案例分享）

需求層次理論

ERG理論分享（Existence--Relatedness--Crowth）

研討：如何激勵需求不同的下屬？

雙因子理論

三需求理論

激勵機制模型（內(nèi)驅(qū)動激勵是如何操作的？）

工作設(shè)計的激勵作用與方法（范例）

過程型激勵理論與應(yīng)用

公平理論

期望理論

目標設(shè)置理論       

4.7.5研討：如何激勵不同的下屬？

集體沉默現(xiàn)象與習得性無助感

其他常用激勵手段

    10、如何激勵下屬（視頻分享）

五、管理者溝通與協(xié)調(diào)技巧（識人）

1、為什么要溝通？--管理隔閡+部門墻導(dǎo)致，項目模式老套所致；

2、溝通技巧的重要性（溝通漏斗原理）

3、有效溝通的障礙

4、溝通模型

5、傾聽的層次、標準、技巧

溝通的核心是傾聽（聼）-老師用場景演示

如何聼？

看哪里？何時看？何時不看？是否一致看對方？是否一致不看對方？

溝通過程中如何有效搭訕？

6、分享視頻：聽比善辯更重要（傾聽場景）  

7、不能有效溝通原因分析

8、演練：選擇管理（或項目）工作中的溝通不暢案例進行現(xiàn)場演練

學(xué)員演練，學(xué)員點評，老師總評，再次演練

9、人際風格在管理及溝通中的應(yīng)用（如何與不同風格的人有效的溝通？）

如何識別人際風格類型？

人際風格與溝通及管理的特點（如何協(xié)調(diào)、激勵、調(diào)動、說服不同風格的人？）

如何激勵不同人際風格的人？

人際風格與管理風格

管理溝通行為的方法

怎樣自我調(diào)整人際風格?

管理溝通（觀察行為 、預(yù)測行為 、管理行為 ）

 如何有效溝通（案例-實戰(zhàn)）

11、 如何與上司溝通（設(shè)置場景進行演練）

六、研發(fā)團隊文化與沖突

組織文化起源及構(gòu)成要素

2、團隊文化特征（1.如何建立研發(fā)團隊文化？2.錄像分享：團隊共同語言如何統(tǒng)一）

3研發(fā)沖突原因分析及解決步驟（案例）

當沖突具有破壞性時…..

當沖突具有建設(shè)性時……

視頻分享：如何解決沖突？

5、沖突的類型與過程

6、沖突狀況與組織績效的關(guān)系

7、沖突反應(yīng)類型

8、沖突解決步驟

9、一個橙子的故事啟示

10、談判的類型、程序及案例分享

11、談判技巧（案例分享）

七、課程總結(jié)

知識與技能轉(zhuǎn)型

心態(tài)與思維轉(zhuǎn)型

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