采購管理談判技巧培訓(xùn)

在當(dāng)下的環(huán)境絕大多數(shù)的企業(yè)都在市場競爭中獲得生存空間，至于生存空間的大小則依賴于企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。而供應(yīng)鏈管理水平的競爭逐漸成為主戰(zhàn)場，因?yàn)楫a(chǎn)品的性價比，品質(zhì)，穩(wěn)定持續(xù)的供應(yīng)都完全依靠高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。龐大的供應(yīng)商群體則是供應(yīng)鏈上游的主體，如何協(xié)同管理供應(yīng)商群目標(biāo)一致，節(jié)奏一致總成本**就成為了采購供應(yīng)部門**重要的工作。企業(yè)采購組織的典型困惑？

怎樣了解行業(yè)材料走勢預(yù)測與在此經(jīng)濟(jì)形勢下如何有效應(yīng)對成本問題嗎？

如何學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的采購策略方法嗎？如何績效**化？

如何制定年度高效的采購戰(zhàn)略與成本控制路線&采購組織規(guī)劃？

精益采購管理系統(tǒng)闡述了采購的關(guān)鍵職能與目標(biāo)，從采購技術(shù)的發(fā)展與組織績效的匹配。采購組織在大環(huán)境的動蕩與沖突中取得貢獻(xiàn)是越來越困難了，如大宗材料的波動，人工成本的大幅度上升與各種成本的變化導(dǎo)致采購組織目標(biāo)的達(dá)成變得遙不可及。因此企業(yè)亟待建立有效的采購組織系統(tǒng)與管理技能幫助企業(yè)穩(wěn)定及控制成本的波動在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)。由于采購技的專業(yè)性需要企業(yè)付出一定的時間來學(xué)習(xí)掌握，專業(yè)的采購工程人員需要掌握產(chǎn)品業(yè)務(wù)知識、財務(wù)成本知識、采購與供應(yīng)鏈管理知識等，才能在勝任采購戰(zhàn)略設(shè)計、材料的類別建立與獲得專業(yè)的商業(yè)談判技巧。

**講：企業(yè)采購普遍面臨的困惑

一、采購供應(yīng)成本控制的被動

1. 材料的市價格導(dǎo)向

2. 物流與庫存的成本

二、與供應(yīng)商博弈的難度增加

1. 供應(yīng)商的同業(yè)競爭減少

2. 供應(yīng)商的短期行為增加

三、采購人員專業(yè)技能的不足

1. 90后與企業(yè)價值觀的差異性

2. 專業(yè)知識積累學(xué)習(xí)的長期性

討論：總結(jié)三點(diǎn)在工作中遇到的典型問題？

第二講：供應(yīng)鏈管理與采購供應(yīng)技術(shù)發(fā)展

一、嚴(yán)峻的供應(yīng)鏈環(huán)境

1. 供應(yīng)環(huán)境日趨需求嚴(yán)苛

2. 供應(yīng)鏈發(fā)展四個階段

1）供應(yīng)鏈初級階段—工業(yè)革命時代

2）供應(yīng)鏈的第二階段—大規(guī)模生產(chǎn)時代

3）供應(yīng)鏈的第三階段—精益生產(chǎn)/質(zhì)量控制時代

4）供應(yīng)鏈的第四階段—大規(guī)模定制時代

案例：福特VS豐田

3. 業(yè)務(wù)模式變遷—BTS、BTO to LTO

**采購供應(yīng)案例分析：三星VS松下

4. SCM供應(yīng)鏈策略價值貢獻(xiàn)

二、采購與供應(yīng)技術(shù)進(jìn)化

1. 采購的定義與活動焦點(diǎn)

2. 我們的期望—7Right

1）5R采購目標(biāo)階段—數(shù)量/時間/質(zhì)量/供應(yīng)商/價格

2）7R采購目標(biāo)階—5R基礎(chǔ)上增加了服務(wù)與地點(diǎn)

案例：EMS企業(yè)采購供應(yīng)危機(jī)

3. 采購供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展

1）流程優(yōu)化—效率導(dǎo)向

2）交易自動化—效能導(dǎo)向

3）戰(zhàn)略采購—集成與協(xié)同導(dǎo)向

3. 制造業(yè)生產(chǎn)策略變化與采購供應(yīng)對策

4. 采購供應(yīng)職能的關(guān)鍵指標(biāo)—QCD壓力

案例：美的VS九陽

第三講：材料類別的戰(zhàn)略管理

一、定位采購類別與供應(yīng)分析

1. 建立采購類別

案例：采購類別分析

2. 供應(yīng)市場分析

模型：5力模型&來源分析

3. 采購類別定位方陣

二、標(biāo)桿采購成本控制方法

工具：采購成本目標(biāo)的制定

1. 采購策略—商業(yè)采購

2. 采購核價—比價分析

3. 成本管理技術(shù)—成本模型建立

三、采購組織績效管理

1. 采購流程模式與職能定位

2. 采購績效指標(biāo)－KPI

案例：美的VS海爾

3. 量化考核指標(biāo)—戰(zhàn)略采購VS操作執(zhí)行

第四講：制定采購策略

一、A模式（狩獵式）VS J模式（牧羊式）

1. 競爭性采購策略－A模式

討論：6種采購技術(shù)

1）集中采購—標(biāo)準(zhǔn)化

2）杠桿采購—成本模型

3）全球化—引入競爭

4）規(guī)格改善—匹配適應(yīng)

5）流程優(yōu)化—降低交易成本

6）重建關(guān)系—戰(zhàn)略聯(lián)盟

2. 合作性采購供應(yīng)－J模式

1）類別價值定位法

2）供應(yīng)商關(guān)系與類別策略

3）目標(biāo)利益共同體

4）內(nèi)部信息共享原則

案例：豐田、東風(fēng)與美的

二、采購類別方陣與**采購策略

1. 類別矩陣建立

1）類別重建—力量衡量

2）類別方陣—成本與風(fēng)險

2. 六種采購技術(shù)的運(yùn)用

1）采購技術(shù)的矩陣定位

2）采購策略與類別的匹配

練習(xí)：類別重建與采購技術(shù)的應(yīng)用

三、采購策略應(yīng)用邏輯

**步：分析類別定位

1）類別成本分析與重建

2）類別供應(yīng)池分析

3）類別的矩陣定位

第二步：匹配類別矩陣與采購策略

1）15% VS 85%的采購價值分析

2）類別的強(qiáng)化與轉(zhuǎn)移策略

3）采購價值優(yōu)化的估算

第三步：制定策略實(shí)施方案

1）制定類別優(yōu)化目標(biāo)

2）明確類別重建路線

3）制定類別實(shí)施計劃

練習(xí)：選定產(chǎn)品實(shí)施采購策略的應(yīng)用邏輯

案例：海信電視的類別轉(zhuǎn)移策略

第五講：成本分析與核價技術(shù)

一、采購核價技術(shù)

1. 價格與成本原理

1）價格的合理性構(gòu)成

2）市場結(jié)構(gòu)與價格

3）獲得供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)

2. 采購價格趨勢分析

1）歷史價格分析

2）供應(yīng)商報價分析

3）市場價格分析

案例：美的VS九陽

3. 采購核價的組成員及其角色

4. 核價模式、流程及分工

二、采購成本管理方法

1. 產(chǎn)品生命周期成本法

1）導(dǎo)入期—VE目標(biāo)成本法

2）成長期—杠桿采購

3）成熟期—戰(zhàn)略采購、VA

4）衰退期—降本失去意義

2. TOC總成本分析策略

1）TCO的組成結(jié)構(gòu)

2）TOC的管理重點(diǎn)

3）TOC的應(yīng)用范圍

案例：格蘭仕的價格戰(zhàn)略

3. 日式目標(biāo)成本法VS美式目標(biāo)成本法

第六講：優(yōu)勢采購談判技巧

一、談判的準(zhǔn)備策略

1. 建設(shè)強(qiáng)大的心理

案例：“莫斯科不相信眼淚”

2. 談判時機(jī)的選擇

3. 談判的四種模式

二、談判關(guān)鍵要素制定

1. 議題的制定原則—聲東擊西

2. 目標(biāo)的制定范圍—紅線設(shè)定

3. 地點(diǎn)的選擇—心理優(yōu)勢建設(shè)

4. 人員角色的定位—紅白臉策略

三、談判風(fēng)格的培養(yǎng)

1. “紅色”談判風(fēng)格—掠奪者

2. “藍(lán)色”談判風(fēng)格—奉獻(xiàn)者

3. “紫色”談判風(fēng)格—成熟者

四、談判杠桿制定VS談判策略設(shè)計

1. 采購力量的尋找

案例：遠(yuǎn)離爾虞我詐

2. 制定潛在的談判杠桿

3. 談判過程管理與談判戰(zhàn)術(shù)制定

核心技術(shù)：優(yōu)勢談判七步曲

案例：優(yōu)秀的談判能力-領(lǐng)導(dǎo)力

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