阿米巴經(jīng)營模式概述

阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI），正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展；2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強(qiáng)日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入日航。事實(shí)上，阿米巴經(jīng)營模式與京瓷會計(jì)學(xué)（稻盛的專著《稻盛和夫的實(shí)學(xué)》進(jìn)行了介紹），被稱為稻盛經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱。

阿米巴模式的目的

按照京瓷的阿米巴經(jīng)營模式指定研究機(jī)構(gòu)——神戶大學(xué)的教授三矢裕在《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》中的總結(jié)，阿米巴經(jīng)營有五大目的：

1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；

2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識；

3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營；

4、自上而下和自下而上的整合；

5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人；

阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營模式。

雖然將三大難題熔為一爐，但難能可貴的是，阿米巴經(jīng)營模式卻是特別特別的簡單，只要對經(jīng)營企業(yè)有所熱情的人，就足以很好地理解和領(lǐng)悟。所謂，大道至簡吧！

阿米巴模式實(shí)現(xiàn)的基本條件

阿米巴經(jīng)營并不是單純的利潤管理手段，而是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營方式。當(dāng)然光靠單位時(shí)間核算衡量現(xiàn)場業(yè)績是無法實(shí)現(xiàn)參與式經(jīng)營的。參與式經(jīng)營的實(shí)現(xiàn)需要一定的條件，我們關(guān)注的主要有以下五點(diǎn)。在序章里，筆者提到過阿米巴經(jīng)營是一種賦權(quán)式經(jīng)營模式，之所以這樣說，就是因?yàn)榫邆溥@些條件才實(shí)現(xiàn)了有效的賦權(quán)。 高層管理人員或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營扔給現(xiàn)場撒手不管，是無法實(shí)現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營的。同時(shí)，各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會分享解決問題的智慧。

國內(nèi)企業(yè)案例

一覽英才網(wǎng)可以算得上典型的阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)，旗下幾百個(gè)行業(yè)招聘網(wǎng)站和幾百個(gè)區(qū)域招聘網(wǎng)站獨(dú)自成為一個(gè)單元，每個(gè)單元都是由一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)營，專攻于一個(gè)行業(yè)或者地區(qū)，他們不但對這個(gè)相對獨(dú)立網(wǎng)站的財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)，更重要的是對這個(gè)相對獨(dú)立網(wǎng)站的各項(xiàng)指標(biāo)負(fù)責(zé)，包括用戶規(guī)模、用戶增長率、用戶集中度、客戶續(xù)費(fèi)率、用戶滿意度等，他們的財(cái)務(wù)指標(biāo)的十六字方針也值得思考：量入為出，零基預(yù)算。獨(dú)立核算，分灶吃飯。

這種阿米巴經(jīng)營模式也使得他們一覽英才網(wǎng)整體上連續(xù)多年翻倍增長，在網(wǎng)絡(luò)招聘這篇紅海譜寫高成長的篇章。 深圳阿米巴經(jīng)營模式培訓(xùn)

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