一個企業(yè)在將一個項目或者說一個產(chǎn)品從開始到完成一定需要有一個完善的項目管理模式，這個模式對項目和產(chǎn)品的進展都起得非常重要的作用，怎樣才能夠更好的完善其過程以及在中間出現(xiàn)的種種問題，由此PMC就誕生了，PMC模式對于一個項目的發(fā)展起得非常大的作用，能夠在前期做好這方面的一些工作，那么對往后的一些工作來是可以非常得心應(yīng)手的，下面我們就為大家簡單介紹和了解下PMC模式，企業(yè)PMC培訓(xùn)。
pmc的工作內(nèi)容
根據(jù)pmc的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計/采購/施工（以下簡稱總承包模式/epc）工作，這種工作方式對pmc來說，風(fēng)險高，相應(yīng)的利潤、回報也較高。二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理epc承包商而不承擔(dān)任何epc工作。這種pmc模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低。三是作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種pmc模式風(fēng)險**低，接近于零，但回報也低。
根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段（又稱定義階段、fel或feed）和實施階段（又稱epc階段，即設(shè)計/采購/施工階段）。前期階段指詳細(xì)設(shè)計開始之前的階段，前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的20%-25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70%-90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段，pmc的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單、提出進口設(shè)備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制epc（或ep）招標(biāo)文件，對epc（或ep）投標(biāo)商進行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)。
在項目實施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作。pmc在這個階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負(fù)責(zé)以下工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計；采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù)；同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織裝置考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料。
pmc模式的優(yōu)勢
**項目設(shè)計優(yōu)化以，實現(xiàn)項目壽命期成本**低。pmc會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進行優(yōu)化。
在完成基礎(chǔ)設(shè)計之后**一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標(biāo)。首先需要把項目分解成若干個工作包，分包時應(yīng)遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個包內(nèi)）；減少及簡化接口；每個包限定一定的投資，以化解或減少epc帶來的風(fēng)險。主要考慮的合同形式為epc、ep c、e pc三種，此外其他還有固定單價合同（包括服務(wù)合同）、租賃合同等合同形式。pmc會根據(jù)不同工作包設(shè)計深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。
**pmc的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設(shè)備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商在該項目中是這種商品（設(shè)備/材料）的**供應(yīng)商。業(yè)主**此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個epc承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。多項目采購協(xié)議是pmc項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對epc承包商限制過多，影響其積極性。pmc還應(yīng)負(fù)責(zé)促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標(biāo)，包括獲得合理出口信貸數(shù)量和全面符合計劃的要求。
pmc的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。pmc可**其豐富的項目融資和財務(wù)管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際情況，對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。而且，業(yè)主同pmc之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式，如果**pmc的有效管理使投資節(jié)約，pmc將會得到節(jié)約部分的一定比例作為獎勵。
與國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比，pmc主要具備以下幾點優(yōu)勢：**，有助于提高建設(shè)期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。業(yè)主所選用承擔(dān)pmc的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事pmc的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。業(yè)主在和pmc簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定，pmc一般會在確保項目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。pmc一般從設(shè)計開始到工程竣工為止全面介入進行項目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進行控制，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達到費用節(jié)約的目的。第三，有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機構(gòu)。對于超大型項目，業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進行管理，勢必需要組建一個人數(shù)眾多，組織機構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而pmc和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，pmc會針對項目特點組成適合項目的組織機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。第四，有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項目管理工作外，pmc還會在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事pmc的公司對國際融資機構(gòu)及出口信貸機構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事pmc的工程公司來對項目建設(shè)進行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實現(xiàn)提供保障。這些作用是國內(nèi)基建指揮部在項目建設(shè)中所起不到的。
現(xiàn)存不足與幾點建議
國內(nèi)工程公司承擔(dān)pmc目前還存在幾方面不足。沒有pmc方面的工作經(jīng)驗，對項目 的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。服務(wù)對象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主 ，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為pmc內(nèi)部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認(rèn)可，但因為工作理念和交流上的原因，較難得到外方業(yè)主的認(rèn)可。pmc聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國公司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟環(huán)境、對于這些差異一時還難以適應(yīng)。pmc內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，對工作的計劃性和預(yù)見性要求相當(dāng)嚴(yán)格；而許多中國工程公司人員卻固守自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。中方投入項目組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理 模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗和方法與先進的管理模式有機地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和批準(zhǔn)。健康、安全、環(huán)保方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才。
結(jié)合以上幾個方面，筆者提出如下建議：
中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚優(yōu)勢互補的原則。一般建議在國內(nèi)采用pmc管理的項目中外方采用如下分工模式：工藝設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計一般由外方承擔(dān)；中方主要承擔(dān)詳細(xì)設(shè)計、國內(nèi)采購、現(xiàn)場施工管理、初步設(shè)計、政府審批等項工作內(nèi)容。對于質(zhì)量、控制、安全等職能部門工作，建議由中外雙方共同承擔(dān)，外方可提供一些國際通行的程序，中方根據(jù)國內(nèi)的實際情況加以補充修改后供項目使用。
充分運用國外公司的先進管理經(jīng)驗。作為pmc聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎(chǔ)設(shè)計、項目的總體優(yōu)化、項目融資、項目程序等方面有著很多的先進經(jīng)驗，對此，中方應(yīng)積極學(xué)習(xí)，并充分利用這些優(yōu)勢。
盡可能采用中國的設(shè)計、采購、施工管理資源，降低項目成本。****大化運用本地資源，可以降低項目成本，節(jié)約投資，同時國內(nèi)工程公司熟悉國內(nèi)基建程序，便于取得政府方面對項目的批準(zhǔn)，熟悉國內(nèi)強制的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及法律，避免因不了解規(guī)定而造成的返工。
管理工作界面要有效。項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項目管理 承包商、設(shè)計承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂完善項目的界面管理手冊，手冊需要確認(rèn)相關(guān)各方的界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，各自責(zé)任，以及界面工作程序。
pmc工作應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面。因為pmc作為業(yè)主的代表和延伸，主要負(fù)責(zé)項目的全面管理工作，而具體的項目實施則由epc或ep c總承包商來承擔(dān)，因此pmc一定不要過多干涉總承包商的工作。
pmc管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進國內(nèi)工程公司的管理水平的提升。國內(nèi)工程公司應(yīng)加強管理力度，與外方密切合作，努力學(xué)習(xí)國外先進的項目管理經(jīng)驗，有目的、有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項目的技術(shù)、管理專家，并以此推動整個管理水平的提高。
企業(yè)對于在生產(chǎn)環(huán)節(jié)和項目環(huán)節(jié)對于PMC模式的一些改進和學(xué)習(xí)，對于企業(yè)來說是非常有幫助的，以上為大家?guī)淼年P(guān)于企業(yè)PMC模式的一些簡單講解，希望能夠幫助到大家。
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