上海PMC項目管理模式培訓是**近企業(yè)培訓中較為火的一門培訓課程，下面我們就為大家淺談了解一下PMC項目管理模式。
隨著中國加入WTO，我國建筑領(lǐng)域也逐步引入國外先進的項目管理模式即PMC模式，該模式在石油化工領(lǐng)域已得到逐步推廣。它是指建設單位聘請某一個單位(一般是有相當實力的工程公司或咨詢公司)代表其進行整個項目建設過程的管理，這家單位在項目建設中被稱為“項目管理承包商(Project Management Contractor，簡稱PMC)”。此項目管理模式在實施過程中，建設單位僅需小部分的管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，而大部分的項目管理工作均由PMC來承擔。
一、PMC模式
按照國際慣例，PMC模式一般分為三類：**類是代表建設單位管理項目，同時還承擔部分工程的設計/采購/施工(即EPC模式)工作，這種模式對PMC來說風險較高，但相應的利潤、回報也較高;第二類是作為建設單位管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這是我國目前工程建設領(lǐng)域中常用的模式，也是此論文重點介紹的部分，這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低;第三類是作為建設單位的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，同時將未完工作及時向建設單位匯報。這種PMC模式風險**低，但回報也低。
根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式，可把工程項目分前期階段(即定義階段，指詳細設計開始之前的階段)和實施階段(又稱EPC階段，即設計/采購/施工階段)。
前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20%～25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70%～90%，因此該階段對整個項目具有重大意義。在項目前期階段，PMC主要負責以下工作：項目建設單位選案的優(yōu)化;對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險;審查專利商提供的工藝文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范，負責組織或完成基礎(chǔ)設計、初步設計和總體設計;提出項目實施方案，完成項目投資估算;編制EPC招標文件，對EPC投標商進行資格預審，完成招標、評標等相關(guān)工作。
在項目實施階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行設計、采購和施工工作。PMC在這個階段，代表建設單位負責項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目竣工。主要負責以下工作：設計管理、采購管理、施工管理、投資管理、合同管理、組織工程驗收、向業(yè)主移交項目全部資料等。
二、PMC管理的優(yōu)勢
**項目設計優(yōu)化，來實現(xiàn)項目壽命期成本**低。PMC會根據(jù)項目所在地的實際情況，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進行全盤技術(shù)經(jīng)濟分析、比較，以功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理為目標，對整個設計進行優(yōu)化。
基礎(chǔ)設計完成之后，選用合適的合同方式進行招標。首先根據(jù)需要把項目分解成若干個模塊，模塊分包時應遵循如下原則：由地域來劃分(布置較接近的裝置放在一個模塊內(nèi));減少及簡化接口;每個模塊限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風險。主要考慮的合同形式為EPC、EP C、E PC三種，PMC會根據(jù)不同模塊設計深度、技術(shù)復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給建設單位節(jié)約投資。鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫PMC項目部，主管5個大型項目，即主管5個EPC，從項目的招標到項目的交工驗收，綜合考慮了地域、投資等眾多因素，為業(yè)主大大節(jié)約了投資。
**PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是建設單位就一種商品與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與建設單位簽訂該協(xié)議的制造商在該項目中是這種商品的**供應商。建設單位**此協(xié)議獲得價格、售后服務等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商須按業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應的設備。多項目采購協(xié)議是PMC項目采辦策略中的一個重要部分。在項目中，商品的類別選擇不宜過多，以免對EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC還應協(xié)調(diào)各承包商之間的合作，以符合建設單位降低項目總投資的目標。在鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫PMC管理過程中，5個項目的大宗采購協(xié)議，既便于管理，也能保證采購的質(zhì)量，**終也實現(xiàn)了節(jié)約總投資的目的。
PMC對項目管理的優(yōu)化。PMC可**其豐富的項目管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際情況，對整個項目的施工進行優(yōu)化。鄯善蘭儲備庫PMC項目部在確保安全的前提下，充分發(fā)揮工程管理總承包的優(yōu)勢，從施工質(zhì)量、進度、資料等方面提出自己的目標，EPC若不能按期實現(xiàn)，則工程款給予延期支付，甚至給予扣除。此舉充分發(fā)揮了PMC的管理優(yōu)勢，使“業(yè)主”的延伸也得以充分證明。
與國內(nèi)傳統(tǒng)的建設管理模式相比，PMC主要有以下幾點優(yōu)勢：**，有助于提高建設期整個項目的管理水平，確保項目一次投產(chǎn)成功。建設單位所選用承擔PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設管理，其技術(shù)實力和管理水平均是一般工程公司所不能比的;第二，有利于建設單位節(jié)約項目投資。建設單位和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應比例獎勵的規(guī)定，PMC在確保項目安全、質(zhì)量、工期等目標的前提下，從基礎(chǔ)設計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進行投資控制，從而為項目的采購、施工等降低費用，以達到節(jié)約總投資的目的;第三，有利于精簡建設單位建設期管理機構(gòu)。對于傳統(tǒng)的大型項目，建設單位均選用建設指揮部進行管理，其人數(shù)眾多，組織機構(gòu)復雜。而且工程竣工后對這些人員如何進行安置，也是長期不能解決的問題。但PMC和建設單位之間是一種合同關(guān)系，在工程建設期，PMC會針對項目特點組織其人員的增減，而建設單位僅需保留較少的人員管理項目，從而使建設單位的項目管理機構(gòu)得以精簡。
三、現(xiàn)存不足與建議
**，PMC管理經(jīng)驗欠缺，個別人固守傳統(tǒng)的工作方法，較難適應這種新的轉(zhuǎn)變，對項目的執(zhí)行缺乏超前性和主動性。PMC服務的對象具有不同的文化水平及個人素質(zhì)，在貫徹建設單位的意圖、滿足合同要求時，因工作方式及交流等原因，有時得不到建設單位的理解和認可，此時PMC人員可能采取躲避、爭執(zhí)等方式來解決出現(xiàn)的問題，從而導致后續(xù)工作很難開展。出現(xiàn)此情況時，應冷靜，找出問題的根源，使事情得以圓滿解決。
第二，PMC項目部內(nèi)部缺少統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標準。由于國內(nèi)的PMC管理實踐相對較少，各方面的經(jīng)驗有所欠缺，導致“一人定論”、“朝定夕改”、“有令不行”等現(xiàn)象出現(xiàn)。為了解決以上問題，應多進行理論培訓、多引用國外先進項目管理經(jīng)驗、多進行項目間的溝通，有目的、有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項目的技術(shù)、管理專家，并以此推動整個管理水平的提高，真正做到程序、方法及規(guī)定的統(tǒng)一。
第三，部門多，人員職責分工不清。由于PMC管理涉及采辦、設計、施工等相關(guān)工作，所以各個部門也就相應產(chǎn)生。在項目建設過程中，由于工作的需要各部門及相關(guān)人員均可能需要協(xié)作，此時就有相互推諉、互不溝通等問題出現(xiàn)。PMC是一個項目組織機構(gòu)，每個成員均是組織的一部分，都應以大局出發(fā)，按照PMC管理手冊及相應文件要求，認真履行自己的職責，做到通力合作。bbs.mypm.net
第四，HSE(健康、安全、環(huán)保)方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。HSE的推廣可以說是“人性化管理”的一大進步，但“以人為本，安全之上”的HSE方針，在工程項目中卻大打折扣。為了趕進度，工作人員還得加班加點，還得冒嚴寒頂酷暑，還會污染環(huán)境。所以口號不能只喊，應落實到位，應定期檢查，定期分析執(zhí)行的力度。
第五，缺少法律、保險等方面的專業(yè)人才。由于PMC模式目前在國內(nèi)工程中才剛起步，在經(jīng)濟利益和社會因素的影響下，工程項目中法律及保險方面的人才幾乎是空白。中國的PMC模式要發(fā)展、要走向國際，必須壯大這方面的人才。
四、PMC管理模式在國內(nèi)工程中的應用
PMC模式應用于基本建設項目的工程管理上，應用的范圍適用于工程建設的全過程，也就是從項目立項直至項目竣工驗收的全過程。
石油化工行業(yè)，CPE北京興油監(jiān)理有限責任公司在長輸管道上率先采用PMC模式開展項目管理工作。2006年開工的蘭—銀長輸管道輸氣工程，工期及總投資與國際項目相比，可能是小的項目，但PMC管理的基本理論、方法、步驟、手段等都已經(jīng)成功地體現(xiàn)，并總結(jié)出了一套適合中國國情和企業(yè)自身特點的工程項目管理模式。該成果具有可操作性，并與2008年在鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫工程建設項目管理中得以推廣和應用。項目經(jīng)理博客
依據(jù)PMC項目管理模式的特點，CPE北京興油監(jiān)理公司建立了PMC項目組織機構(gòu)：選派一名項目經(jīng)理全權(quán)負責項目施工管理，并選派一批專業(yè)配套、經(jīng)驗豐富的管理人員配合項目經(jīng)理工作。同時制定了PMC項目管理手冊，將總目標分解成目標分解體系：質(zhì)量目標分解到分項工程，進度目標分解到周計劃，投資目標分解到月投資額。質(zhì)量控制以工序控制為主，進度控制以日進度為主，投資控制以周投資為主。為保目標能夠順利實現(xiàn)，制定了一系列制度和措施，并在控制中強調(diào)事前控制和反饋控制，按照計劃跟蹤反饋控制程序及時發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調(diào)整計劃以保證目標的實現(xiàn)。
PMC項目管理融入了ISO9002標準要求。項目管理按照工程施工管理程序有針對性地計劃、組織、實施、檢查、反饋、糾正、驗證，控制過程形成一個閉合的回路，實現(xiàn)了PDCA循環(huán)。
PMC項目管理包含了HSE管理體系，強調(diào)“以人為本、健康之上、安全**”的理念，**制定一系列制度和措施保證HSE目標的實現(xiàn)。
PMC項目信息管理推廣信息平臺制度，在工程建設過程中的大量數(shù)據(jù)、來往文件，均**信息平臺及時進行處理，不僅節(jié)約了物資，而且大大提高了工作效率，為PMC管理的應用注入了新的動力。
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