KPI (Key Per formance Indicators)，中文翻譯為“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”，它指的是企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解而產(chǎn)生的可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)反映了企業(yè)在一定時間內(nèi)的經(jīng)營重點(diǎn)，通過關(guān)鍵指標(biāo)的牽引，強(qiáng)化組織在關(guān)鍵績效領(lǐng)域的資源配置與能力，使全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵行為和經(jīng)營重點(diǎn)上。

OKR (Objectives and Key Results) ，中文翻譯為“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”。在<OKR： Driving focus，alignment and engagement with OKRs>一書中，Niven與Lamorte將OKR定義為 “一種批判性思維框架和持續(xù)性練習(xí)，它可以使員工相互協(xié)作、集中精力，推動企業(yè)不斷前進(jìn)”。另一種更為普遍的定義將OKR視為一種“設(shè)計(jì)與溝通企業(yè)、團(tuán)隊(duì)及個人目標(biāo)，并且評估在這些目標(biāo)上取得的工作成果的方法與工具”。OKR的核心是幫助企業(yè)找到對其發(fā)展最關(guān)鍵的方向，并且保持專注，通過集中優(yōu)勢資源，在最重要的地方取得突破。

從定義中不難看出，KPI與OKR是存在共同點(diǎn)的。它們關(guān)注的都是企業(yè)的關(guān)鍵績效目標(biāo)，都強(qiáng)調(diào)通過對關(guān)鍵績效目標(biāo)的聚焦，引導(dǎo)組織成員做出高效的績效行為，最終實(shí)現(xiàn)期望的績效結(jié)果。

但是兩者又具有本質(zhì)的差別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、設(shè)計(jì)的立足點(diǎn)不同

KPI與OKR在設(shè)計(jì)的立足點(diǎn)上存在本質(zhì)的差別。

KPI具有非常明確的指標(biāo)，它所追求的就是高效的完成這些指標(biāo)。

OKR的目標(biāo)是相對模糊的，它更關(guān)注提出極具挑戰(zhàn)性和追蹤意義的方向，并且取得突破性的進(jìn)展。由于目標(biāo)本身設(shè)置的極為難以實(shí)現(xiàn)，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情況下，完成目標(biāo)的百分之六七十就足以引導(dǎo)出一個超出預(yù)期的結(jié)果。

2、設(shè)計(jì)過程存在差異

KPI與OKR在設(shè)計(jì)過程中的溝通模式也是不盡相同的。KPI的設(shè)計(jì)通常是自上而下委派式的，而OKR則更加注重上下左右的多維互動。

這一過程使KPI更多反映的是組織希望個體做出的績效行為，對于個體能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)主動做出什么貢獻(xiàn)，在具體的指標(biāo)中體現(xiàn)的并不明顯，這導(dǎo)致KPI的互動性往往是比較差的。

OKR的設(shè)計(jì)則是一個多向互動的過程。從德魯克的“目標(biāo)管理”到格魯夫的“高產(chǎn)出管理”，再到谷歌的OKR模型，始終強(qiáng)調(diào)“方向的一致性”、“員工的主動性”和“跨部門協(xié)作”，而這三個特征也分別代表了OKR在設(shè)計(jì)過程中的三種溝通模式。

3、驅(qū)動機(jī)制的差異

從驅(qū)動機(jī)制的角度來講，KPI主要通過外在物質(zhì)因素的激勵引導(dǎo)員工的績效行為，而OKR更強(qiáng)調(diào)利用員工的自我價值驅(qū)動實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，因此，兩者在行為的動機(jī)上是存在差別的。