北京勞資糾紛處理技巧培訓(xùn)，教你如何調(diào)解勞資糾紛。
企業(yè)的發(fā)展，往往經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各類(lèi)突發(fā)事件，很多是我們不能夠預(yù)料的，不過(guò)作為企業(yè)的HR在突發(fā)情況來(lái)臨的時(shí)候，應(yīng)有一定的底氣，可以讓事情變得簡(jiǎn)單，變得更好解決，這是一個(gè)企業(yè)HR應(yīng)有的一些基本職業(yè)素質(zhì)，今天我們就為大家講述一下一些關(guān)于勞資糾紛的處理技巧，希望能夠幫助到你更好的學(xué)會(huì)調(diào)解勞資糾紛。
糾紛的解決有很多種方式，撕破臉鬧到法庭是我們**不愿意見(jiàn)到的，因?yàn)椴慌赂妫团吕p。我們知道，凡事都是相對(duì)的，有贏方就會(huì)有輸方，何況贏或輸沒(méi)有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，而人們總更愿意自己是贏的那方，所以就算終審結(jié)束也并不能代表糾紛已被化解。那么，對(duì)HR來(lái)說(shuō)，調(diào)解便是減弱對(duì)抗性，化解糾紛的**方式，沒(méi)有之一。下面我們只淺談一下調(diào)解常用的幾種技巧：
一、 換位思考法
顧名思義，換位思考即站在對(duì)方的立場(chǎng)來(lái)分析利害，設(shè)身處地的為對(duì)方著想，充分考慮勞資雙方的利益，從中找到矛盾的突破點(diǎn)，以此達(dá)到雙贏的目的。
應(yīng)用換位思考法，可以穩(wěn)定當(dāng)事人的情緒，拉近距離，消除抵觸心理。再佐以適當(dāng)?shù)馁潛P(yáng)激勵(lì)，可以更好的調(diào)動(dòng)當(dāng)事人的積極性，使當(dāng)事人更容易接受調(diào)解。
二、成本分析法
此方法多用于勞資雙方在調(diào)解中對(duì)給付標(biāo)的大小等問(wèn)題意見(jiàn)相左，爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)。HR可以適度提醒當(dāng)事人，糾紛的耗時(shí)耗力，畢竟時(shí)間和精力都是一種成本。在不違背法律大框架的前提下，提出折中方案，引導(dǎo)當(dāng)事人在互相體諒的基礎(chǔ)上作出讓步，不要在細(xì)枝末節(jié)上過(guò)份計(jì)較，以便快速解決糾紛。
三、案例展示法
在不侵犯他人隱私的前提下，向當(dāng)事人介紹類(lèi)似的案例，闡述處理結(jié)果。從情、法、理多方面對(duì)當(dāng)事人的主張進(jìn)行分析，使當(dāng)事人能結(jié)合案例，正確看待糾紛。
四、逐個(gè)擊破法
經(jīng)濟(jì)性裁員時(shí)常用的方法，從易到難，從**薄弱處開(kāi)始突破。先對(duì)裁減人員進(jìn)行分析、分類(lèi)，然后對(duì)比較容易接受調(diào)解的當(dāng)事人進(jìn)行處理，再對(duì)比較難接受調(diào)解的當(dāng)事人進(jìn)行處理。
五、關(guān)鍵人物法
當(dāng)出現(xiàn)集體罷工事件時(shí)，我們一般都會(huì)用到關(guān)鍵人物法。因?yàn)榱T工事件的發(fā)生，除了企業(yè)自身的原因之外，往往是帶頭的幾個(gè)關(guān)鍵人物，起了群體效應(yīng)。這幾個(gè)關(guān)鍵人物在勞資糾紛中起著領(lǐng)頭羊的作用，其他人基本只是跟隨。這時(shí)候我們要先對(duì)關(guān)鍵人物進(jìn)行突破，迅速搜集整理好有利的證據(jù)，增加談判籌碼，并隨時(shí)做好訴訟準(zhǔn)備。而只要先突破了關(guān)鍵人物，后續(xù)處理就容易得多了。
六、冷處理法
若在擺事實(shí)，講道理，論法律之后，調(diào)解仍然陷入僵局，或此時(shí)調(diào)解時(shí)機(jī)并不成熟。HR可秉承先處理心情，再處理事情的原則，對(duì)糾紛進(jìn)行暫緩處理，給當(dāng)事人一個(gè)穩(wěn)定情緒的時(shí)間，同時(shí)掌握當(dāng)事人思想行為的變化，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)再進(jìn)行處理。
HR到底該維護(hù)資方還是維護(hù)勞方，我們不做探討，因?yàn)镠R心里自有一桿秤。
在處理勞資糾紛時(shí)，資方明顯的壓迫行為，HR要適時(shí)用法律后果來(lái)震懾BOSS，讓BOSS及時(shí)醒悟，以保護(hù)勞方的權(quán)益。
而勞方惡意的訴求主張，HR要運(yùn)用自己的專業(yè)知識(shí)，迎頭而上，將歪風(fēng)的苗頭扼殺在搖籃中，以維護(hù)資方的利益。
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