非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，原材料、勞動(dòng)力價(jià)格不斷上升，競爭越趨激烈，利潤越來越薄，如何降本增效，提高企業(yè)競爭力? 如何從企業(yè)內(nèi)部挖潛提升績效?沒有人可以對抗趨勢，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已蓬勃發(fā)展，沖擊到大量傳統(tǒng)企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，如何轉(zhuǎn)型?如何進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)?如何在進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的同時(shí)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力? 嚴(yán)格的制度與績效考核本身并不能降低成本，只有現(xiàn)場的員工有意愿去降低成本，成本才會(huì)下降，因此建立能夠調(diào)動(dòng)員工積極性與創(chuàng)造力用于降本增效的經(jīng)營機(jī)制至關(guān)重要。我們希望本課程能融合獲得競爭優(yōu)勢的中長期戰(zhàn)略、調(diào)動(dòng)全體員工積極性和創(chuàng)造力的經(jīng)營機(jī)制、優(yōu)秀的企業(yè)文化三方面，**劃分企業(yè)為獨(dú)立核算的小規(guī)模利潤中心、成本與費(fèi)用中心，調(diào)動(dòng)員工積極性去主動(dòng)降本增效，結(jié)合企業(yè)中長期戰(zhàn)略與年度預(yù)算，**阿米巴經(jīng)營讓包括成本管控在內(nèi)的各項(xiàng)管理工作變得簡單。

導(dǎo)言案例：一個(gè)董事長的絕筆信

第 一 講：**財(cái)務(wù)報(bào)表透視企業(yè)運(yùn)作

導(dǎo)入：財(cái)務(wù)報(bào)表蘊(yùn)含企業(yè)的枯榮興衰密碼，無數(shù)數(shù)據(jù)融合，**終投射到企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力。

實(shí)際案例：學(xué)員行業(yè)案例A

實(shí)際案例：美菱電器

一、總經(jīng)理如何**財(cái)務(wù)管理企業(yè)的運(yùn)作?

1、資金循環(huán)與業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)系

2、財(cái)務(wù)與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系

二、三大報(bào)表與企業(yè)的關(guān)系解讀

1、摸清企業(yè)的底子：資產(chǎn)負(fù)債表

2、畫好企業(yè)的面子：利潤表

3、過好企業(yè)的日子：現(xiàn)金流量表

三、財(cái)務(wù)報(bào)表的重要項(xiàng)目與經(jīng)營難題

1、貨幣資金：安全與收益

2、應(yīng)收賬款：銷售額與風(fēng)險(xiǎn)

3、存貨：無數(shù)企業(yè)的頑疾

4、固定資產(chǎn)：巨大投入該不該

5、資產(chǎn)規(guī)模：企業(yè)做大與固定成本

6、負(fù)債率：財(cái)務(wù)杠桿與風(fēng)險(xiǎn)

7、產(chǎn)品成本：如何控制

四、**財(cái)務(wù)比率透視企業(yè)經(jīng)營狀況

1、償債能力

2、營運(yùn)能力

3、盈利能力

4、發(fā)展能力

五、**財(cái)務(wù)報(bào)表透視企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力

1、從企業(yè)收入看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力

2、從成本控制看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力

3、從毛利率看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力

4、從銷售費(fèi)用看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力

5、從管理費(fèi)用看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力

第二講：**現(xiàn)金流洞悉經(jīng)營質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)

導(dǎo)入：現(xiàn)金為王，蘋果2015年三季度財(cái)報(bào)現(xiàn)金儲(chǔ)備

竟然為2057億美元，如何平衡現(xiàn)金儲(chǔ)備的安全與收益？如何做好現(xiàn)金流規(guī)劃及財(cái)務(wù)杠桿的風(fēng)險(xiǎn)控制？這攸關(guān)企業(yè)的生死存亡與基業(yè)長青。

一、資金循環(huán)與業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)系

二、現(xiàn)金流管理的窘境

三、如何管理現(xiàn)金流?

1、現(xiàn)金流管理目標(biāo)

2、建立資金預(yù)算管理制度

3、建立信用管理及應(yīng)收管理制度

4、警惕高負(fù)債率，做好財(cái)務(wù)杠桿與風(fēng)險(xiǎn)平衡

5、新業(yè)務(wù)投資現(xiàn)金流管理

第三講：**戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同

導(dǎo)入：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒有燈塔的迷航，戰(zhàn)略追求持續(xù)的競爭優(yōu)勢，但始終為客戶創(chuàng)造*的價(jià)值。

實(shí)際案例：學(xué)員行業(yè)案例A

實(shí)際案例：美菱電器

一、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價(jià)值認(rèn)知差異

1、小組討論： 財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價(jià)值認(rèn)知差異：

2、小組討論：執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙是什么?

二、透析商業(yè)模型

1、業(yè)務(wù)模型包括哪些部分?

2、如何構(gòu)建有效盈利模型?

3、工業(yè)時(shí)代與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式有何異同?

三、企業(yè)中長期戰(zhàn)略如何制定?包括哪些要素?

討論制定中長期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實(shí)際中長期戰(zhàn)略對比。

1、戰(zhàn)略到底是什么?

2、戰(zhàn)略包括哪些要素?

3、如何制定戰(zhàn)略?

4、如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理?

5、如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應(yīng)用

第四講：建立利潤倍增的成本控制體系

導(dǎo)入：嚴(yán)格的制度與績效考核本身并不能降低成本，只有現(xiàn)場的員工有意愿去降低成本，成本才會(huì)下降，因此建立能夠調(diào)動(dòng)員工積極性與創(chuàng)造力用于降本增效的經(jīng)營機(jī)制至關(guān)重要。

一、成本分類

1、直接成本、間接成本

2、變動(dòng)成本、固定成本

3、歷史成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本

二、盈虧平衡點(diǎn)與產(chǎn)品定價(jià)分析

1、盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算

2、規(guī)模效益與產(chǎn)品定價(jià)分析

三、戰(zhàn)略成本投入與成本**戰(zhàn)略矛盾嗎 ？

實(shí)際案例：學(xué)員行業(yè)案例A

實(shí)際案例：京東商城、格力電器

1、 討論：成本管控是單純削減成本嗎？為什么？

2、 戰(zhàn)略成本投入的目的是什么?

3、 戰(zhàn)略成本投入與企業(yè)中長期戰(zhàn)略的關(guān)系

4、 戰(zhàn)略成本投入與成本**戰(zhàn)略不矛盾

四、 建立利潤倍增的成本控制體系- 責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營（阿米巴經(jīng)營）

1、 討論：你目前采用的成本管控方法是什么？如何評價(jià)？

2、 討論：企業(yè)成本控制的關(guān)鍵在哪里？如何讓員工主動(dòng)降成本？

3、 調(diào)動(dòng)每位員工的積極性與創(chuàng)造力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路

4、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式的目的

5、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式的本質(zhì)

6、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式整體構(gòu)造

7、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式實(shí)施步驟

案例：天寶集團(tuán)：從金融危機(jī)深陷困境到香港上市 (HK.1979)

案例：美菱電器

討論落地：第①至第⑦項(xiàng)實(shí)施步驟企業(yè)落地

第①步：理念明確，人心所向

第②步：戰(zhàn)略規(guī)劃：組織支持戰(zhàn)略

第③步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的責(zé)任中心（阿米巴）

第④步：經(jīng)營會(huì)計(jì)：獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營

第⑤步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力，人人都是經(jīng)營者

第⑥步：授權(quán)與評價(jià)：自主經(jīng)營、循環(huán)改善

第⑦步：晉升激勵(lì)：人心所向

第五講：**預(yù)算管理強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行

導(dǎo)入：戰(zhàn)略的實(shí)施至關(guān)重要，成功的戰(zhàn)略實(shí)施需要管理層的強(qiáng)勢推動(dòng)、溝通、包括平衡記分卡、全面預(yù)算、績效考核組成的戰(zhàn)略實(shí)施工具。

實(shí)際案例：學(xué)員行業(yè)案例A

實(shí)際案例：美菱電器

一、執(zhí)行戰(zhàn)略遇到的障礙

二、基于平衡記分卡的全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來什么?

1、承接中長期戰(zhàn)略

2、規(guī)劃短期與長期資源投入

3、戰(zhàn)略績效考核落地

4、成本控制

三、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用?

1、有效中長期戰(zhàn)略規(guī)劃

2、合適企業(yè)運(yùn)營單元

3、科學(xué)的績效考核體系

4、高層有力的推動(dòng)與支持

四、預(yù)算編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整

1、預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工

2、預(yù)算指導(dǎo)文件的下達(dá)

3、預(yù)算推動(dòng)會(huì)議及編制培訓(xùn)

4、預(yù)算組織形式

5、預(yù)算編制

6、預(yù)算編制難點(diǎn)分析

7、預(yù)算的執(zhí)行、控制、反饋、調(diào)整、考核

第六講：**戰(zhàn)略績效考核達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)

導(dǎo)入：績效考核須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，制定科學(xué)的考核體系至關(guān)重要。

實(shí)際案例：學(xué)員行業(yè)案例A

實(shí)際案例：美菱電器

一、如何確定收入、成本、利潤、投資中心

二、建立基于戰(zhàn)略、預(yù)算、平衡記分卡的績效考核體系

1、總經(jīng)辦績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

2、營銷單元績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

3、生產(chǎn)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

4、采購員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

5、研發(fā)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

6、財(cái)務(wù)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

第七講：**財(cái)務(wù)分析把握經(jīng)營關(guān)鍵

導(dǎo)入：財(cái)務(wù)報(bào)表蘊(yùn)含企業(yè)的枯榮興衰密碼，財(cái)務(wù)報(bào)表分析就是那把鑰匙，看到企業(yè)的過去、現(xiàn)在、未來，支持管理層進(jìn)行有效決策，不再迷航。

實(shí)際案例：學(xué)員行業(yè)案例A

實(shí)際案例：美菱電器

一、市場及對標(biāo)分析

二、**財(cái)務(wù)分析把握經(jīng)營關(guān)鍵

1、收入分析

2、成本、費(fèi)用分析

3、利潤分析

4、現(xiàn)金流分析

5、績效考核分析

6、企業(yè)行動(dòng)計(jì)劃