TWI班組長培訓

**章 班組長的角色認知 - 認清自我、管理自我

1.1 何謂管理

1.2 企業(yè)為什么需要管理者？

1.3 管理既是一門科學，更是一門藝術(shù)

1.4 什么是企業(yè)的一線班組長？ - 公司請你來是干什么

的？ - 擺正位置、認清職責、發(fā)揮作用

1.5 一線班組長在企業(yè)的定位和價值：承上啟下

1.6 何為班組長的承上？- 用工作結(jié)果擔起責任

1.7 何為班組長的啟下？- 賦能、啟發(fā)、公平

1.8 案例討論：張班長該怎么辦？解決思路和方法

1.9 一線班組長的崗位目標和責任：P:效率、Q:質(zhì)量、

S:安全、D:交期、C:成本、M:士氣 - 衡量工作好

壞的有效“標尺”

1.10 一線班組長的管理要素：

人: Manpower  ---選人，用人，育人，留人

機: Machine-------機器設備，工裝夾具

料: Material-------材料成本是產(chǎn)品成本主要成本

法: Method--------技術(shù)手段，工藝水平，企業(yè)文化

行事原則，標準規(guī)范，制度流程

環(huán): Environment—良好的工作環(huán)境，整潔的作業(yè)現(xiàn)

場融洽的團隊氛圍

1.11 一線班組長的角色類型：中艱吃苦耐勞型、中煎兩 頭受氣型、中監(jiān)簡單粗暴型、中奸左右逢源型、中間兩頭傳話型、中堅力量承上啟下型

1.10 中堅班組長的十大特征:

明確，清晰的目標

樹立正能理的工作態(tài)度

合理公證的人格品質(zhì)

有效激發(fā)團隊的潛能

強大的溝通能力

挑戰(zhàn)困難問題勇氣

積極的成功欲望

較高的情商

分解工作任務和合理授權(quán)

冷靜分析和解決問題的能力

1.11 一線班組長應該是團隊中的:指揮、導演、教練

1.12 一線班組長不應該是團隊中的：保姆、警察、消防

隊員

1.13 認識班組長的權(quán)力與責任

1.14 一線班組長的工作使命：強大危機意識、良好的溝

通、制作工作計劃、整合資源、平常心

第二章 激發(fā)團隊的潛能 - 征服團隊個性成員的有效法寶

2.1 團隊的基本條件

2.2 高效團隊說明圖

2.3 組織架構(gòu)的特征

2.4 團隊成員的類型分類：新員工、大眾型員工、資深員

工、個性員工

2.5 激勵團隊士氣的四大能力

告之工作情況 - 如何讓新員工盡快的勝任工作

什么是工作中的告之工作情況

讓新加入團隊中的員工清楚自身的工作崗位

責任是什么？為什么公司設定這個崗位？這

個崗位的工作目標有哪些？做到什么程度表示工作是做到位了？不該有的行為有哪些？你對他的期望有哪些？

什么是《崗位職責說明書》

案例：某公司現(xiàn)場組裝崗位員工告知工作情況

案例：某公司倉庫發(fā)料崗位員工告知工作情況

案例：某公司 IPQC 過程檢查崗位員工告知工

作情況

練習：崗位作業(yè)說明模擬演練

鼓勵優(yōu)良行為 - 如何讓大眾型員工找回工作熱情

員工為什么而工作？

讓團隊員工們認識到我是有價值的!

團隊中的激勵效應：比馬龍效應

鼓勵優(yōu)良行為模型：描述行為、闡明結(jié)果、引

用事例、表明期望

案例1：某員工見義勇為公然制止某人的偷竊行為你如何當眾表場

案例2：某員工主動留下來加班，讓訂單按時交貨你如何表揚激勵

案例3：某員工善于觀察及時發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品上質(zhì)量隱患避免了有缺陷的產(chǎn)品流到客戶處，你如何有效激勵

練習：激勵部屬模型訓練

變動事先溝通 - 如何有效的讓資深員工成為左膀右臂

團隊員工中的資深員工

資深員工**需要的是什么？ - 尊重

變動事先溝通的有效定義

為什么要做好變動事先溝通？

案例討論: 為什么張主管的訂單安排，會引起  

部屬兩個領(lǐng)班的抗拒？

情景模擬：如果你是張主管你會如何溝通？

有效溝通模型：**的開場、簡明扼要的說明情況、信任與稱贊、傾聽對方的想法、詢問、反饋、達成共識、期望結(jié)束

練習：溝通模型的有效訓練

發(fā)揮長處潛能 - 如何讓那些個性十足的員工作用*化

案例說明：個性化的團隊成員

以獨特的個人對待部屬

如何觀察團隊成的潛在能力？

看人十字真決

不同性格的團隊成員適合的工作定位

苛求完美不可取

第三章 處理人事沖突問題的能力

3.0  身為一線主管碰到以下問題該“怎么辦？”

公司高層要求在盡可能不增加成本的基礎(chǔ)上提產(chǎn)

這個月生產(chǎn)任務重，需要員工配合加班

有兩個部屬在工作現(xiàn)場爭吵起來

員工普遍對這次加薪不滿！沒什么干勁！

大部分員工對搞 5S 不理解

連續(xù)幾個員工跑來請假！說“身體不舒服，要請假”

3.1 解決問題的四階段法

3.2  **階段：掌握事實

1.詳查過去的資料

2.找出相關(guān)規(guī)則與慣例

3.找有關(guān)人員談話

4.傾聽當事人的理由與感受

應掌握全部事情經(jīng)過

3.3第二階段：思考措施

1.整理事實

2.分析事實間之間聯(lián)系

3.根據(jù)事實，找出可能采取的措施

4.必須符合公司規(guī)定和方針

評估措施對目的、對當事人、對其他部署、對生產(chǎn)的影響切忌以偏概全地下決定

3.4第三階段：實施措施

1.應該自己去做嗎？

2.需要別人幫助嗎？

3.該向上司報告嗎？

4．執(zhí)行時機恰當嗎？

3.5 第四階段：確認結(jié)果

1.什么時間確認？

2.確認多少次

3.當事人的工作態(tài)度、其他部屬的反應、產(chǎn)量品質(zhì)是否變好？

每個階段講授結(jié)束后，都會有標準案例或者貴司實際案例的練習

3.6 掌握問題的方法

問題的類型

預想型：政策、規(guī)章變動前，預測可能會發(fā)生的問題

感覺型：有征兆剛產(chǎn)生，已影響了部屬的工作情緒。

挑戰(zhàn)型：問題出現(xiàn)狀況或是已有部屬提出反應。

惡化型：已造成事故，要立刻面對、解決。

傾聽理由與感受的六原則

以對方為中心

不可與他爭論

不要中途插話

不自以為知道

盡量讓對方說

做個耐心的聽眾

第四章 問題員工管理

你有這樣的部屬嗎

功高蓋主如何管

有靠山的如何管

標新立異的如何管

悶葫蘆老黃牛如何管

挑剔愛發(fā)牢騷的如何管

不在乎錢的如何管

沒有責任心的如何管

眼高手低的如何管

不聽話的如何管

案例分析

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