深圳諾達名師

與傳統(tǒng)培訓不同：傳統(tǒng)的培訓是培訓師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動，學員聽的很感動，但與學員的應用、行為的改變的關(guān)聯(lián)很小，所以培訓下來學員往往一動也不動，培訓效果微乎其微。

? 張老師根據(jù)成人學習的特點，采用MBA案例式教學，強調(diào)學習過程中“體驗—反思”的螺旋，強調(diào)能力的提升和行為的改變，運用教練技術(shù)，啟發(fā)學員對自己日常工作中的態(tài)度，知識，技能進行檢討、修正，從而大幅提升學員的業(yè)績

做產(chǎn)品如同做企業(yè)，并不是開發(fā)出來，賣出去那么簡單，我們**擴張、降低設(shè)計成本和控制費用提高了產(chǎn)品的利潤，還要加強管理，提高經(jīng)營效率獲得豐厚的現(xiàn)金回報，才能稱得上真正經(jīng)營好了一個產(chǎn)品

1.1 如何應對互聯(lián)網(wǎng)時代愈演愈烈的價格戰(zhàn)？

1.2 業(yè)界關(guān)于波特三種競爭戰(zhàn)略的成本優(yōu)先的誤區(qū)

1.3 案例分析：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何賺錢的？

1.4 案例分享：楊元慶為何炒掉聯(lián)想手機的老大劉軍？

1.5 “經(jīng)營”與“管理”的誤區(qū)

1.6 討論：如何經(jīng)營好一個產(chǎn)品

2.1 經(jīng)驗分享：華為公司時如何確定成本的？

2.2 案例分享：華為公司應對產(chǎn)品成本的8大措施

2.3 目標價格與目標成本

2.4 產(chǎn)品定義（企劃）決定目標成本

2.5 客戶產(chǎn)品需求定義工具$APPEALS

2.6 以某先進公司為例，手把手教你如何運用目標成本法

2.7 以客戶價值為核心選擇細分市場

2.8 案例分析：西南航空；

2.9 案例分析：APPLE I是如何成功的

2.10 成本與功能（性能）的平衡——VA/VE(價值工程)

2.11 VA/VE的程序方法

2.12 QFD與VA/VE相結(jié)合，分析產(chǎn)品功能與成本的合理性

3.1 Tear-Down（“拆解分析”或“反向工程”）

3.2 Tear-Down的作用

3.3 如何用Tear-Down分析成本差距、優(yōu)化產(chǎn)品成本

3.4 使用Tear-Down注意事項

3.5 Tear-Down與VA/VE結(jié)合，分析產(chǎn)品的競爭力與改進點

3.6 研討：華為如何運用Tear-Down優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計？

3.7 **DFX降低產(chǎn)品的制造與維護費用

3.8 DFX對產(chǎn)品綜合成本的影響

3.9 后端人員如何在研發(fā)過程中對DFX起到重要作用

3.10 案例分析：一場質(zhì)量引發(fā)的血案

3.11 CBB（共用構(gòu)件模塊）與產(chǎn)品平臺用以大幅度降低成本

3.12 CBB與平臺的概念

3.13 CBB與平臺對產(chǎn)品成本的影響

3.14 產(chǎn)品平臺分析方法

3.15 案例分析：神州租車為何發(fā)展專車？如何**平臺建設(shè)大幅度降低成本

3.16 物料選型與供應商管理對產(chǎn)品成本的影響

3.17 外購和自制決策

3.18 建立與供應商的戰(zhàn)略關(guān)系

3.19 案例分析與研討：豐田的供應商管理模式

4.1 研發(fā)項目SQCT（范圍、質(zhì)量、成本、進度）的約束關(guān)系

4.2 進度與成本的平衡

4.3 進度的機會成本模型

4.4 案例：項目費用與進度的權(quán)衡

4.5 質(zhì)量與成本的平衡

4.6 質(zhì)量成本的概念，保證成本與失敗成本

4.7 產(chǎn)品研發(fā)各階段的缺陷對成本的影響

4.8 質(zhì)量成本曲線，質(zhì)量成本

4.9 案例研討：豐田的質(zhì)量成本教訓

5.1 研發(fā)成本管理組織

5.2 研發(fā)流程中的成本管理活動——面向成本設(shè)計的要點

5.3 產(chǎn)品規(guī)劃及預研階段的成本管理要點

5.4 產(chǎn)品概念設(shè)計與選擇階段目標成本對比與選擇

5.5 概念及概要設(shè)計階段競品分析、CBB計劃對目標成本的綜合影響

5.6 如何跟蹤重點零部件的目標成本達成情況

5.7 各階段降成本的可行措施分析