寧波阿米巴模式培訓(xùn)課程

阿米巴模式是被實(shí)踐證明的成功模式，稻盛和夫踐行“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”，創(chuàng)立京瓷和K*兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。他在退休15年之后又臨危受命，任破產(chǎn)重建的日航CEO。在不到半年的時(shí)間內(nèi)，就讓日航大幅度扭虧為盈。他連續(xù)創(chuàng)造了零虧損記錄的經(jīng)營(yíng)奇跡，被譽(yù)為日本四大經(jīng)營(yíng)之圣。他連續(xù)成功的秘籍正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。

第 一 篇  阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)：從“管事”到“經(jīng)營(yíng)人”

1.1 中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的痛點(diǎn)

1.2 用經(jīng)營(yíng)解決管理問(wèn)題

1.3 日本京瓷實(shí)現(xiàn)持續(xù)高利潤(rùn)的本質(zhì)

1.4 稻盛和夫拯救日航的啟示

1.5 百年師徒傳承的【論語(yǔ)與算盤】日本模式

1.6 阿米巴經(jīng)營(yíng)？我們?cè)谡f(shuō)什么

1.7 阿米巴經(jīng)營(yíng)的構(gòu)造原理

1.8 稻盛和夫的成功方程式

第二篇  用經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)

2.1 經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的起源與立學(xué)原理

2.2 為什么企業(yè)更加需要經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)？

2.3 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)與經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)對(duì)比剖析

2.4 經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表的整體構(gòu)造

2.5 稻盛和夫的會(huì)計(jì)七原則

2.6 固定費(fèi)是利潤(rùn)之源

2.7 企業(yè)如何制作經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表

2.8 用經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

2.9 經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)斗活用

2.10 單位時(shí)間核算制

第三篇  創(chuàng)造高收益的組織架構(gòu)

3.1 組織劃分從事業(yè)部開始

3.2 阿米巴組織能帶來(lái)什么

3.3 組織劃分的原則和標(biāo)準(zhǔn)

3.4 組織劃分的維度和層級(jí)

3.5 把你的組織架構(gòu)圖倒過(guò)來(lái)看

3.6 用阿米巴經(jīng)營(yíng)梳理你的價(jià)值鏈

3.7 經(jīng)營(yíng)管理部的職能

3.8 組織劃分后如何保持企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一性

3.9 從流程分權(quán)到量化分權(quán)

3.10 自主經(jīng)營(yíng)體應(yīng)該擁有哪些權(quán)利

案例解讀：制造/服務(wù)/貿(mào)易型企業(yè)的組織劃分

課題報(bào)告：學(xué)員企業(yè)的阿米巴經(jīng)營(yíng)組織劃分練習(xí)、點(diǎn)評(píng)和分析

第四篇  傳遞外部市場(chǎng)壓力的內(nèi)部交易

4.1 建立內(nèi)部交易機(jī)制的意義

4.2 內(nèi)部定價(jià)和交易的本質(zhì)

4.3 京瓷的內(nèi)部定價(jià)和交易的方法

4.4 市場(chǎng)售價(jià)成本還原法

4.5 研發(fā)部門如何阿米巴

4.6 管理部門能否阿米巴

4.7 輔助職能部門如何阿米巴

4.8 總部和公共費(fèi)用的分?jǐn)?

案例解讀：某企業(yè)《內(nèi)部交易會(huì)計(jì)報(bào)表》解讀

課題報(bào)告：學(xué)員企業(yè)的內(nèi)部交易關(guān)系清理、點(diǎn)評(píng)和分析

第五篇 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的分析和循環(huán)改善

5.1 影響利潤(rùn)差異的根源

5.2 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差異分析模型

5.3 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)報(bào)告構(gòu)造

5.4 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂原理和路線圖

5.5 TCD業(yè)績(jī)改善

5.6 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分析會(huì)是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才的道場(chǎng)

5.7 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分析會(huì)的五步曲

案例解讀：某企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差異分析報(bào)表和TCD循環(huán)改善報(bào)告

第六篇 阿米巴經(jīng)營(yíng)如何創(chuàng)造高收入

6.1 事業(yè)的生命周期管理

6.2 Only1戰(zhàn)略還是No.1戰(zhàn)略

6.3 經(jīng)營(yíng)多樣化還是多元化

6.4 扎根于經(jīng)營(yíng)理念的SBU策略競(jìng)爭(zhēng)力：從賣產(chǎn)品到賣SBU

課題報(bào)告：SBU事業(yè)梳理練習(xí)，學(xué)員企業(yè)事業(yè)型（SBU） 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、點(diǎn)評(píng)和分享。

第七篇：公平激勵(lì)帶來(lái)物質(zhì)與精神雙豐收

7.1 傳統(tǒng)人事制度的弊端

7.2 KPI考核的弊端

7.3 京瓷集團(tuán)的人力資源管理

7.4 “二元制HR”考評(píng)激勵(lì)模型

7.5 績(jī)效薪酬方案的整體設(shè)計(jì)思路和原則

7.6 基于組織評(píng)價(jià)的個(gè)人評(píng)價(jià)

7.7 什么是領(lǐng)導(dǎo)人的資質(zhì)

7.8 阿米巴巴長(zhǎng)的選擇和培養(yǎng)

7.9 HRD如何推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)

第八篇經(jīng)營(yíng)為什么需要哲學(xué)？

8.1 從哲學(xué)到經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

8.2 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的四維模型

8.3 如何用經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)

8.4 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)落地模型

8.5 何謂經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)？如何回歸？

8.6 回歸原點(diǎn)為何對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義

8.7 企業(yè)家如何回歸原點(diǎn)

第九篇  阿米巴經(jīng)營(yíng)的中國(guó)模式

9.1 阿米巴經(jīng)營(yíng)落地的三大基本原則

9.2 阿米巴經(jīng)營(yíng)推進(jìn)導(dǎo)航圖

9.3 阿米巴經(jīng)營(yíng)推進(jìn)的常見誤區(qū)

9.4 阿米巴經(jīng)營(yíng)與精益生產(chǎn)

9.5 阿米巴經(jīng)營(yíng)與股權(quán)激勵(lì)