組織流程管理變革培訓
來源:教育聯展網 編輯:佚名 發(fā)布時間:2022-12-05
微利時期的典型特征就是同質化,同樣的產品,同樣的服務,同樣組織結構,同樣的對市場反應遲鈍,同樣的運作效率低下,同樣的內部管理問題,組織流程管理變革培訓通 過對幾十家家企業(yè)的流程管理咨詢項目分析,總結出組織變革與流程管理在提升內部運作效率,提高團隊合作力,增加市場敏感度方面的巨大作用,幫助企業(yè)增強活力,塑造核心競爭力。
流程管理培訓導讀
微利時期的典型特征就是同質化,同樣的產品,同樣的服務,同樣組織結構,同樣的對市場反應遲鈍,同樣的運作效率低下,同樣的內部管理問題,組織流程管理變革培訓通 過對幾十家家企業(yè)的流程管理咨詢項目分析,總結出組織變革與流程管理在提升內部運作效率,提高團隊合作力,增加市場敏感度方面的巨大作用,幫助企業(yè)增強活力,塑造核心競爭力。
流程管理培訓課程介紹
流程管理培訓內容
前言:為什么要實行流程管理
●中國經濟發(fā)展的三階段
●經濟發(fā)展各階段的管控重心
●經濟發(fā)展各階段對組織管控的要求
第 一 章:組織變革與管控模式的變遷
1、買方市場要求管控模式傾向滿足客戶需求
●供求關系發(fā)生逆轉
●同質化導致微利時期到來
●經營重心亟待向客戶需求轉移
2、傳統科層制管理模式的弊端
●什么是傳統科層制
●科層制管理模式的特征
●科層制管理模式的驅動力
3、流程制管理模式是組織變革的方向
●什么是流程制
●流程制管理模式的特征
●流程制管理模式的驅動力
4、組織結構扁平化是組織變革的具象
●兩種組織結構的優(yōu)劣勢對比
●組織結構扁平化是適用生產力發(fā)展的新的生產關系
案例:如何看待小米扁平化組織的成功
第二章:為什么扁平化管控模式是組織變革的方向
1、狹義的組織結構扁平化定義
●扁平化是否意味著層級壓縮
●扁平化是否意味著管理幅度的增加
●扁平化是否意味著職位晉升無望
2、廣義的組織結構扁平化定義
●層級壓縮是扁平化的非**但正確方式和結果
●扁平化是流程制管理模式的具象
●扁平化是**溝通的及時有效性促進組織增長
3、如何實現組織扁平化——流程優(yōu)化與再造
●價值鏈梳理與功能單元歸集
●專業(yè)化分工與權責利分配
●平面的客戶交流
4、如何實現組織扁平化——提高客戶黏度
●重專業(yè),輕管理的三級梯隊
●管理者接地氣一切可為
●答案永遠在現場
5、如何實現組織扁平化——改變傳統的激勵機制
●給晉升路徑降溫
●全員持股計劃與股權激勵
●按照價值度實現利益分配
6、如何實現組織扁平化——團隊是一切成功的核心要素
●選人用人是管理者的**天職
●選人成本遠低于育人成本
●優(yōu)秀的產品是天才的員工造出來的
7、如何實現組織扁平化——倒三角支撐
●倒三角結構定義
●正三角對結構扁平化的阻礙
●倒三角各層級人員的價值轉型
●倒三角結構下的權責調整與分配
第三章:流程管理核心理念
1、企業(yè)內部價值鏈
●什么是價值鏈
●價值鏈與權責體系的關系
2、流程管理
●什么是流程
●流程的基本要素包括哪些
●流程管理的核心思維是什么
●流程管理在企業(yè)管理中的涵蓋范圍
●企業(yè)不同時期流程管理呈現的特點
●企業(yè)必須平衡業(yè)務與管理、效率與機制
第四章:流程管理的實施基礎
1、結構基本合理
●價值鏈不能斷
●功能單元歸集要清晰
2、權責體系基本健全
●目標體系分解基本順暢
●權責利基本一致
3、業(yè)務運行基本穩(wěn)定
●業(yè)務過程趨于穩(wěn)定
●業(yè)務可控性強
4、人力資源發(fā)展基本完善
●人員建制齊備
●人崗匹配度高
●執(zhí)行力強
第五章:流程管理的實施流程
1、流程管理推行的步驟
●管控模式選擇與調整
●縱橫價值鏈梳理
●流程設計與優(yōu)化
●流程體系運行
●流程運行效益評估
●流程優(yōu)化與再造
●流程形式到意識的提升
2、戴明環(huán)與流程管理的融合
●什么是戴明環(huán)
●戴明環(huán)在流程管理中的應用
第六章:流程設計與優(yōu)化
1、如何進行縱橫價值分析
●縱橫價值鏈梳理與功能單元歸集
●專業(yè)化分工與權責體系分配
●價值衡量的標準與主體
●價值鏈流轉中的連坐思想
案例分析:安全生產誰負責
2、如何進行流程設計
●流程設計的核心思維
●企業(yè)流程價值網絡的結構
●流程的節(jié)點價值描述
●流程的分類分級
●流程設計的核心原則
●流程設計的高級原則
3、流程圖設計與工具使用
●流程圖的邏輯結構與管理職能的融合
●流程圖繪制中的協作關系
●流程步驟必須是獨立的工作單元
●如何繪制流程圖
●流程繪制的注意事項
實戰(zhàn)練習—VISIO的使用
4、流程說明的編寫要點
●流程涉及到的表單工具分類
●流程標準與相關制度的結合
●流程活動與作業(yè)標準的結合
5、流程價值指標的設計
●客戶價值的衡量標準
●客戶價值的逆向傳導
●確定創(chuàng)造價值的關鍵業(yè)務節(jié)點
●價值指標的分級分類
練習:車間主任考核項提取
第七章:流程方案的執(zhí)行和落地
1、流程推行的步驟和方法
●流程管理啟動預熱
●目標分解與職責分工
●制定流程管理推行計劃及步驟
●流程管理推行注意事項
●流程數據的搜集和整理
2、基于流程的執(zhí)行力建設
●三張報表:工作計劃表、績效考核表、工作記錄表
●嚴格監(jiān)督下屬按照規(guī)范執(zhí)行
●對于目標值付出不亞于任何人的努力
●提高下屬執(zhí)行力
●預防大于整改
案例分析:計劃有變是否降低目標值
3、流程推行中管理者的職能
●管理者的價值職能轉型
●經理人如何看待“增加了”的管理工作
●績效管理中多用領導力
●領導力的五項提升
案例分析:如何看待簽字問題
第八章:面向流程的績效評估
1、流程績效評估的定位
●流程績效評估的目的
●流程績效評估的重點
●成果類指標與過程類指標的平衡
2、流程績效指標的邏輯選擇與績效合約設計
●什么是績效合約
●績效合約的責任、周期及權重
●績效合約體系示例
練習:倉儲部績效合約設計
3、如何進行流程績效評估
●價值指標責任落實到個人
●流程運行過程中價值績效指標數據的記錄
●分析評估績效數據
●重新確定流程指標
第九章:流程優(yōu)化與再造
1、業(yè)務流程的分析與診斷
●流程的客戶需求分析
●流程的資源消耗成本分析
●流程的瓶頸分析
●流程的內部控制分析
●流程的穩(wěn)定性分析
2、流程優(yōu)化與再造的方法與工具
●流程優(yōu)化的原則
●流程優(yōu)化的方法與步驟
●跨部門的流程優(yōu)化
●流程優(yōu)化ESIA方法
第十章:流程形式到流程意識的提升
1、流程管理推行中的關鍵
●一把手工程,全員協作
●思維方式轉變
●由淺到深的推進過程
●一絲不茍的執(zhí)行過程
●循序漸進的優(yōu)化過程
2、從流程形式到流程意識的提升
●流程型組織的建立
●使用共同的流程語言
●改變員工的協作思維和方式
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流程管理公開課
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2023年2月23-26日 深圳 -
《銷售流程班:LTC銷售流程能力組織化的必由之路》
2023年3月04-05日 深圳 -
《組織設計與流程優(yōu)化工作坊》
2023年5月26日 上海 -
《供應鏈戰(zhàn)略規(guī)劃與流程設計》
2023年8月18-19日 廣州 -
《生產流程管理與優(yōu)化》
2023年8月18-19日 北京 -
《研發(fā)流程優(yōu)化與項目管理》
2023年9月27-28日 深圳 -
《向華為學習:戰(zhàn)略驅動的流程設計與優(yōu)化》
2023年10月27-28日 廣州 -
《市場驅動的新產品開發(fā)流程和研發(fā)項目管理》
2023年11月27-28日 北京
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