蘇州上元小語種培訓(xùn)

新區(qū)中級(jí)會(huì)計(jì)師培訓(xùn)班

由于建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，工程墊資越來越多，拖欠工程款居高不下，資金緊張的矛盾日益突出，嚴(yán)重制約了企業(yè)的生存和發(fā)展，弱化了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)結(jié)合建筑施工企業(yè)的資金管理現(xiàn)狀，就施工企業(yè)的資金管理問題作簡(jiǎn)要論述。

一、施工企業(yè)資金緊張的原因

1.工程墊資與工程拖欠款較大。近年來，隨著建筑市場(chǎng)施工隊(duì)伍的急劇膨脹，建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，僧多粥少的形勢(shì)加劇，使得一些建設(shè)單位在工程發(fā)包時(shí)，提出某些不利于施工企業(yè)的要求。其中，墊資被作為一種普遍手段，成為簽訂工程承包合同和考查施工隊(duì)伍實(shí)力的重要條件，有的工程項(xiàng)目墊資資金甚至超過50%。作為施工企業(yè)，為了在建筑市場(chǎng)中搶占一席之地，以滿足“養(yǎng)家糊口”的需要，往往會(huì)承諾建設(shè)單位的墊資條件。企業(yè)一旦為某項(xiàng)工程墊資，則會(huì)身不由己，或者喪失先期墊資應(yīng)獲取的收益及承擔(dān)墊資損失，或不得不繼續(xù)墊資施工，但這樣的墊資工程，完工后墊資款則可能轉(zhuǎn)變成拖欠款。一般來說，拖欠款是以墊資為前提的，如果沒有墊資，就不會(huì)有大面積的拖欠和長時(shí)間的存在墊資。因?yàn)閿[不脫墊資的困惑，也就難以解除拖欠的壓力。

2.資金管理水平低、使用效益差。盡管每個(gè)企業(yè)都可能制訂資金使用計(jì)劃和各項(xiàng)費(fèi)用開支計(jì)劃，但多數(shù)企業(yè)不能做到按計(jì)劃控制，導(dǎo)致計(jì)劃的可操作性差，有的甚至將計(jì)劃束之高閣，形成計(jì)劃與實(shí)際的嚴(yán)重脫節(jié)，使企業(yè)的資金管理變得盲目，影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。其原因有兩方面：客觀上因受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)等因素影響，有許多意想不到但又必須支出的項(xiàng)目，增加了各種費(fèi)用的實(shí)際支出數(shù)。主觀上卻是一些單位領(lǐng)導(dǎo)和管理人員沒有切實(shí)有效地抓好計(jì)劃控制這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主要表現(xiàn)在：

（1）盲目購置固定資產(chǎn)，超過了企業(yè)的資金承受能力。一些施工企業(yè)迫于生存發(fā)展的需要，為承攬一些“高、難、精”的工程項(xiàng)目，不顧企業(yè)實(shí)際購置精良先進(jìn)的專項(xiàng)設(shè)備。

（2）管理費(fèi)等非生產(chǎn)性開支加大。由于建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，各個(gè)標(biāo)段的細(xì)分，導(dǎo)致追蹤信息、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等非生產(chǎn)性開支逐年上升，管理成本逐年加大。

（3）銀行賬戶多，資金分散。由于點(diǎn)多線長,上一個(gè)隊(duì)伍就必須開一個(gè)銀行賬戶，有的甚至一個(gè)單位多頭開戶，致使資金分流沉淀，造成浪費(fèi)。

（4）對(duì)外投資缺乏控制。在對(duì)外投資中，沒有事先對(duì)投資項(xiàng)目的概況、投資方向作政策分析、發(fā)展前景預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)獲利評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)及可行性分析，盲目投資，造成資金浪費(fèi)。

（5）備用金管理不善。備用金管理工作作為資金管理工作的-個(gè)組成部分往往被人們忽視，有的甚至不把它納入資金管理工作的范疇，致使備用金余額日益增長，有的個(gè)人借款甚至達(dá)幾十萬元，從而造成了企業(yè)資金緊張的局面。

二、如何加強(qiáng)施工企業(yè)資金的管理和控制

1.推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金預(yù)算管理。

施工企業(yè)要建立和完善預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預(yù)算控制體系。預(yù)算范圍由單一的經(jīng)營性資金收支計(jì)劃，擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預(yù)算。預(yù)算主體包括企業(yè)內(nèi)部各獨(dú)立核算單位。預(yù)算編制采取逐級(jí)編報(bào)、逐級(jí)審批、滾動(dòng)管理的辦法，預(yù)算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法定依據(jù)，不得隨意更改。針對(duì)施工企業(yè)的特點(diǎn)，實(shí)施資金預(yù)算管理應(yīng)遵循以下程序：一是自下而上逐級(jí)編制資金預(yù)算計(jì)劃。二是自上而下，**一定的會(huì)議形式審批預(yù)算。公司職能部門對(duì)所屬單位的預(yù)算計(jì)劃，**收集整理，確定公司下月財(cái)務(wù)預(yù)算，改“用后算”為“算后用”。三是執(zhí)行嚴(yán)密的預(yù)算調(diào)整程序。原則上，各級(jí)預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)確定，不得更改；但因特殊事由，須調(diào)整的，應(yīng)遵循嚴(yán)密的審批制度。四是建立嚴(yán)格監(jiān)督和考核制度。資金管理的實(shí)質(zhì)就是對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制，也就是對(duì)施工生產(chǎn)、任務(wù)承攬、設(shè)備購置和基建投資等過程的現(xiàn)金流采用預(yù)算管理和定額考核，實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，量化開支標(biāo)準(zhǔn)。在編制資金預(yù)算時(shí)，本著輕重緩急的原則，將營運(yùn)資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金包括承攬任務(wù)、項(xiàng)目施工和正常管理費(fèi)所需資金，是保證生產(chǎn)經(jīng)營的必需資金，應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部各個(gè)所屬單位年度、月度計(jì)劃，統(tǒng)籌調(diào)配，保證這部分資金供應(yīng)，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對(duì)聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金須本著節(jié)儉、必須、適度的原則，力求壓縮總額開支。

2.突出重點(diǎn),加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的可控性。

企業(yè)要樹立“錢流到哪里，管理、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理。施工企業(yè)監(jiān)控的重點(diǎn)應(yīng)包括：一是資金收入方面：應(yīng)收款項(xiàng)是否應(yīng)收未收或緩收；在建項(xiàng)目資金是否及時(shí)回籠；已完工項(xiàng)目是否及時(shí)撤場(chǎng)：處置資產(chǎn)的審批及款項(xiàng)收回等，當(dāng)期的實(shí)際資金收入與預(yù)算收入差異及原因。二是資金支付方面：應(yīng)付款項(xiàng)是否存在支付風(fēng)險(xiǎn)：大額資金的立項(xiàng)、審批、支付是否合規(guī)：當(dāng)期的實(shí)際資金支出與預(yù)算是否存在差異及其原因分析。

3.靈活運(yùn)用資金結(jié)算工具，提高資金使用效果。

施工企業(yè)應(yīng)立足工程項(xiàng)目高度分散的現(xiàn)實(shí)，探索實(shí)施資金集中管理的做法，積極規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一是建立、完善內(nèi)部結(jié)算中心制度，實(shí)施資金的集中管理，及時(shí)調(diào)劑余缺。建立結(jié)算中心制度，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，對(duì)分支機(jī)構(gòu)做到了“你的錢，我看著你花”。結(jié)算中心一個(gè)口徑對(duì)銀行，下屬單位除保留日常必備的費(fèi)用賬產(chǎn)外，統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶，可以發(fā)揮結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用。二是與銀行協(xié)作，探索、實(shí)施“網(wǎng)上銀行”結(jié)算方式。目前中國銀行、中國建設(shè)銀行、招商銀行、中國工商銀行已推出了“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)。“網(wǎng)上銀行”可以將本系統(tǒng)的資金高度集中。將企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)在各地的資金匯兌業(yè)務(wù)虛擬在一個(gè)總賬戶下運(yùn)行，減少了跨省同行資金調(diào)度，減少了提前匯到異地銀行的沉淀資金?！熬W(wǎng)上銀行”能及時(shí)提供企業(yè)的資金動(dòng)態(tài)和存量，有利于資金決策，加強(qiáng)了對(duì)資金的統(tǒng)-調(diào)度和調(diào)劑能力，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，強(qiáng)化全員參與的成本管理意識(shí)。

資金管理的范疇涉及企業(yè)管理的方方面面，在經(jīng)營理念上，企業(yè)必須細(xì)分市場(chǎng)，找準(zhǔn)自己的市場(chǎng)定位，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，從源頭加強(qiáng)控制，科學(xué)合理地篩選投標(biāo)項(xiàng)目，而不是饑不擇食，不分良莠，有項(xiàng)目就跟蹤，見標(biāo)就投。另一方面要從支出上加強(qiáng)控制中標(biāo)的項(xiàng)目，必須強(qiáng)化全員全方位的成本控制，消滅虧損項(xiàng)目，配合以上各項(xiàng)措施走精細(xì)化管理的路子。