1990年，美國(guó)NASA（航空航天局）出現(xiàn)了一起重大的太空事故：哈勃太空望遠(yuǎn)鏡在升空后，由于鏡片的瑕疵而使投資17億美元?dú)v時(shí)15年的項(xiàng)目功敗垂成，從此開(kāi)始了漫長(zhǎng)的太空修復(fù)之路。面對(duì)如此重大的太空災(zāi)難事故，NASA進(jìn)行了嚴(yán)格的調(diào)查，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，技術(shù)上其實(shí)沒(méi)有任何問(wèn)題，造成巨額損失的原因是“領(lǐng)導(dǎo)力失誤”。

查理·佩勒林是當(dāng)時(shí)的天體物理部門(mén)的負(fù)責(zé)人，在此次事件中負(fù)有一定責(zé)任，事件發(fā)生后，他負(fù)責(zé)太空修復(fù)任務(wù)。在此過(guò)程中，他使用了一些激發(fā)下屬，改善團(tuán)隊(duì)背景的方法，于1993年成功完成了哈勃望遠(yuǎn)鏡的修復(fù)任務(wù)，獲得了NASA的**榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)隆Ｔ谛迯?fù)任務(wù)完成后，查理離開(kāi)NASA，進(jìn)入商學(xué)院，教授領(lǐng)導(dǎo)力并從事研究工作。在此期間，他開(kāi)發(fā)出了一套卓有成效的改善團(tuán)隊(duì)“工作背景”的“4維團(tuán)隊(duì)打造系統(tǒng)”，并從2001年開(kāi)始，正式應(yīng)用于NASA的團(tuán)隊(duì)。

從2003年開(kāi)始，NASA團(tuán)隊(duì)一直在使用這套體系，到2011年為止，NASA團(tuán)隊(duì)共參加了1565次測(cè)評(píng)，他的團(tuán)隊(duì)跟蹤分析了198個(gè)NASA的項(xiàng)目、工程和管理團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)在實(shí)施4D系統(tǒng)后績(jī)效均有明顯提升，特別是那些初次測(cè)評(píng)時(shí)分?jǐn)?shù)較低的團(tuán)隊(duì)。

1、認(rèn)知個(gè)人特質(zhì)在團(tuán)隊(duì)中的作用，**個(gè)人提升提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效；
2、參與者的領(lǐng)導(dǎo)行為發(fā)生改變，團(tuán)隊(duì)成員之間的包容性得以改善；
3、團(tuán)隊(duì)合作性大大加強(qiáng)，充滿正能量并提升效率；
4、保持對(duì)績(jī)效成果的專(zhuān)注，員工的承諾、包容和價(jià)值感增強(qiáng)；
5、改變與主要客戶、重要股東的社會(huì)關(guān)系，改善績(jī)效，提升回報(bào)；
6、激發(fā)立即改變的動(dòng)力，發(fā)展未來(lái)的4D全能的領(lǐng)導(dǎo)者。

模塊一、開(kāi)篇－課程介紹
課程目標(biāo)：不是來(lái)聽(tīng)傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)力知識(shí)的；是來(lái)經(jīng)歷當(dāng)場(chǎng)深入探討團(tuán)隊(duì)問(wèn)題并找到突破方向和方法的
課程特性：實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)、當(dāng)場(chǎng)剖析、教練指導(dǎo)、立竿見(jiàn)影
課程收獲：對(duì)自身的新感悟、新理解，并發(fā)生行為轉(zhuǎn)變
課程要求：全情投入，真誠(chéng)參與，突破自我，提升能力
期望管理：溝通期望，達(dá)成共識(shí)，相互協(xié)調(diào)，保證效果

模塊二、發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)文化背景
哈勃望遠(yuǎn)鏡與4D系統(tǒng)
團(tuán)隊(duì)文化背景導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效降低與項(xiàng)目失敗
從眾文化
經(jīng)驗(yàn)定式
文化定式
4D的原理
4D系統(tǒng)的發(fā)展及應(yīng)用

模塊三、團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性特征
識(shí)別自己
天生的決策傾向
天生的信息收集傾向
區(qū)分四種類(lèi)型，找到自己的天生類(lèi)型
測(cè)評(píng)校準(zhǔn)自己的天生類(lèi)型
四種類(lèi)型AMBR的差異（焦點(diǎn)、觀念、行為、結(jié)果）
四種類(lèi)型處于正向、負(fù)向時(shí)的不同行為表現(xiàn)，再次自我識(shí)別校準(zhǔn)。
找到自我成長(zhǎng)的短板，制定個(gè)人“領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展工作表”
發(fā)展和完善個(gè)性

模塊四、識(shí)別團(tuán)隊(duì)及工具應(yīng)用
成功團(tuán)隊(duì)的四大要素
四種文化類(lèi)型—你的組織在哪里，應(yīng)該在哪里
不同文化類(lèi)型的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理
用4D診斷客戶（業(yè)務(wù)）的匹配性
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)稱(chēng)職度分析
如何突破跨部門(mén)、跨組織溝通與合作的壁壘？
改變團(tuán)隊(duì)文化的八大行為測(cè)評(píng)

模塊五、轉(zhuǎn)換團(tuán)隊(duì)文化心態(tài)
跳出思維的管道
語(yǔ)言背后的能量
正向-負(fù)向循環(huán)圈
管理自己的故事情節(jié)
登上自己故事舞臺(tái)的四種方式
如何將紅色詞匯轉(zhuǎn)化為綠色詞匯
將注意力放在自己身上

模塊六、八項(xiàng)行為改善策略
4D打造的順序
表達(dá)真心的欣賞和感激
感激/感恩的障礙
工作背景中的感激
HAPPS感激原則
表達(dá)贊賞四步法與練習(xí)
在共同利益中挖掘金礦
取得共同成功的基礎(chǔ)
創(chuàng)造環(huán)境的選擇與環(huán)境本身
良好的組織精神強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效，而不是一致
讓人們有被包容的感覺(jué)
接納的語(yǔ)言模式
團(tuán)隊(duì)議事中的溝通討論原則
如何應(yīng)對(duì)沖突
建立信任的環(huán)境
承諾的怪圈
互動(dòng)體驗(yàn)：向左轉(zhuǎn)向右轉(zhuǎn)
人們追隨領(lǐng)導(dǎo)者的四大原因
基于現(xiàn)實(shí)的樂(lè)觀
團(tuán)隊(duì)成員以悲觀彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)毫無(wú)根據(jù)的樂(lè)觀
互動(dòng)體驗(yàn)：STAND UP GUYS！
巔峰團(tuán)隊(duì)的七項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)自我測(cè)評(píng)
百分百投入
互動(dòng)體驗(yàn)：無(wú)人戰(zhàn)鷹計(jì)劃
領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中的投入點(diǎn)
挑戰(zhàn)自己/團(tuán)隊(duì)與挑戰(zhàn)規(guī)則
沒(méi)有破環(huán)性批評(píng)和抱怨，不鉆牛角尖
承擔(dān)自己的責(zé)任
將抱怨轉(zhuǎn)變?yōu)檎?qǐng)求
逃離受害者心態(tài)
以好奇心取代指責(zé)者心態(tài)
視頻學(xué)習(xí)：情緒下的溝通技巧
人職匹配，人盡其才
關(guān)注自己的紅色臺(tái)詞
流程有指定負(fù)責(zé)人
明確團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作職責(zé)

模塊七、總結(jié)與提升
反思的重要成果
團(tuán)隊(duì)背景工作表 (“CSW”)
下一步的方向

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