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第二次世界大戰(zhàn)以前，在工程建設領域占絕對主導地位的是傳統(tǒng)的建設工程組織管理模式，即設計一招標一建造模式(Design-Bid-Build)。采用這種模式時，建筑師或工程師不僅負責提供設計文件，而且負責組織施工招標工作，還要對施工單位的施工活動進行監(jiān)督并對工程結算報告進行審核和簽署。

第二次世界大戰(zhàn)以后，傳統(tǒng)的建設工程組織管理模式已不能滿足業(yè)主對建設工程目標進行全面控制和對建設工程實施進行全過程控制的新需求，其固有的缺陷日益突出，主要表現在：相對于質量控制而言，對投資和進度的控制以及合同管理較為薄弱，效果較差;難以發(fā)現設計本身的錯誤或缺陷，常常因為設計方的原因而導致投資增加和工期拖延。

建設項目管理專業(yè)化的形成和發(fā)展在工程建設領域專業(yè)化發(fā)展史上具有里程碑意義。因為在此之前，工程建設領域專業(yè)化的發(fā)展都表現為技術方面的專業(yè)化。建設項目管理專業(yè)化的形成符合建設項目一次性的特點，符合工程建設活動的客觀規(guī)律。

建設項目管理專業(yè)化發(fā)展的初期僅局限在施工階段，對設計的控制和建設工程總目標的控制的效果不甚理想。因此，又逐漸擴大到建設工程實施的全過程，加強了對設計的控制，充分體現了早期控制的思想，取得了更好的控制效果。建設項目管理的進一步發(fā)展是將服務范圍擴大到工程建設的全過程，即包括實施階段又包括決策階段，最大限度地發(fā)揮全過程控制和早期控制的作用。