淺談項目手冊在工程管理中的應(yīng)用

 對于一個復(fù)雜的工程項目，簽訂的合同可能有幾十份之多，這意味著有幾十家工程承包商為項目服務(wù)。如何迅速有效地在承包商們及業(yè)主之間架起溝通的橋梁，使處于不同工程實施階段、擔(dān)任不同角色的承包商及時地了解工程的概況、目標(biāo)，自覺地遵守項目管理規(guī)范，顯然具有很現(xiàn)實的意義。 

    1、項目手冊的主要內(nèi)容 

    項目手冊的主要內(nèi)容包括：工程項目概況、項目目標(biāo)、項目參加者、合同、信息管理、項目管理規(guī)范等。 

    項目手冊作為一種正式的溝通方式，包含了相當(dāng)豐富的項目信息。它是項目和項目管理基本情況的集成，其基本作用是為了項目參加者之間的溝通。一本好的項目手冊可以使項目的基本情況透明，有利于程序化、規(guī)范化工作，使各參加者，特別是剛進入這個項目的參加者，能夠很快地熟悉項目的基本情況和過程，以便于工作的開展和進行。 

    2、項目手冊的應(yīng)用 

    常州工學(xué)院體育館項目于2002年12月26日開工，到2004年9月10日竣工，其間歷時21個月。整個工程由基建處負責(zé)，并成立體育館項目組進行項目管理。根據(jù)項目技術(shù)復(fù)雜、分包商數(shù)量多、協(xié)調(diào)難度大等特點，在項目初期編制了體育館項目手冊。在建設(shè)過程中，遇到了許多問題，對項目手冊一些內(nèi)容進行了修改。從結(jié)果評價來看，達到了預(yù)期的效果。 

    在項目管理規(guī)范中，針對目前行業(yè)發(fā)展特點及大環(huán)境的制約，結(jié)合項目特點及背景，對項目各參加者進行了更具可操作性的定義及責(zé)任的描述，如，業(yè)主、項目、管理組、設(shè)計項目負責(zé)人等。 

    2.1　業(yè)主 

    常州工學(xué)院為該體育館項目的業(yè)主，他的授權(quán)代表為甲方代表（基建處處長）。常州工學(xué)院是與本項目有關(guān)所有工程的委托者。 

    在項目實施過程中，業(yè)主簽訂工程總包合同和所有的指定分包合同。 

    2.2　項目管理組（簡稱“項目組”） 

    項目組為常州工學(xué)院基建處直接派出機構(gòu)，其服從院基建處的領(lǐng)導(dǎo)；在與承包商、監(jiān)理部的工程交往中代表業(yè)主行使權(quán)力和義務(wù)。 

    （1）與業(yè)主一起確定項目目標(biāo)及目標(biāo)的協(xié)調(diào)。 

    （2）與業(yè)主各相關(guān)部門、批準機關(guān)協(xié)調(diào)合作。 

    （3）進行項目目標(biāo)的控制、監(jiān)督、跟蹤項目的實施過程，保證項目順利實施，以符合業(yè)主要求。 

    （4）代表業(yè)主作現(xiàn)場管理，對監(jiān)理項目部、承包商有指令權(quán)。 

    （5）為業(yè)主決策提供各種信息、意見和建議，在選擇目標(biāo)、選擇承包商、確定方案、調(diào)整計劃時提出建議和論證。 

    （6）在業(yè)主授權(quán)范圍內(nèi)做出決策，起草各種文件，如招標(biāo)文件、合同、發(fā)布指令等，在工程中收集信息，建立項目文檔。 

    項目組在涉及到業(yè)主方面的利益問題時，如，合同范圍的變化、工程變更等內(nèi)容應(yīng)事先與業(yè)主商量，取得一致意見，避免出現(xiàn)朝令夕改的狀況，動搖項目組在該項目上的威信。 

    該項目的鋼結(jié)構(gòu)屋面為鋼結(jié)構(gòu)張弦梁體系。針對該體系，項目組在前期市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：能夠同時進行預(yù)應(yīng)力纜索張拉和鋼結(jié)構(gòu)安裝制作的承包商很少，即使有，也會由于市場和技術(shù)的高度壟斷而很難降低工程報價，同時也不利于從中選擇。因此，項目組建議由預(yù)應(yīng)力張拉和鋼結(jié)構(gòu)組成聯(lián)合體，對本項目進行投標(biāo)，聯(lián)合體以鋼結(jié)構(gòu)為主，與我院簽訂鋼結(jié)構(gòu)分包合同。 

    2.3　設(shè)計項目負責(zé)人 

    （1）設(shè)計項目負責(zé)人應(yīng)將其設(shè)計進展及時通報項目組，如出現(xiàn)阻礙、中斷和其他拖延，應(yīng)直接向項目組報告，以便能采取措施。 

    （2）專業(yè)設(shè)計工程師在完成專業(yè)設(shè)計后應(yīng)先交設(shè)計項目負責(zé)人（或建筑師）作相關(guān)方面的審查后交項目組。 

    （3）設(shè)計項目負責(zé)人在施工階段應(yīng)與項目組一起研究工程變更決定，但施工現(xiàn)場的一切變更指令權(quán)歸業(yè)主及項目組。 

    （4）設(shè)計文件及變更文件在交業(yè)主審批前先交項目組。 

    為控制項目變更，嚴禁施工單位與設(shè)計方私下溝通，影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)，作為本項目的設(shè)計方——上海林同炎李國豪工程咨詢有限公司，在工程設(shè)計進度方面，尤其在工程變更上，盡量地滿足工程的需要。涉及的工程變更，在合同中要求：一般變更在48h內(nèi)給于明確答復(fù)，對一些大變更，在項目組提前協(xié)調(diào)的情況下也都能及時予以答復(fù)，確保變更的及時性。 

    所有的變更直接由項目組負責(zé)簽發(fā)和接收，**大限度地避免“無關(guān)”的變更流向工地。 

    2.4　監(jiān)理部 

    監(jiān)理部直接服從項目組的領(lǐng)導(dǎo)，在內(nèi)容、時間、費用等方面負責(zé)對施工過程進行具體的計劃、組織、監(jiān)督、控制。任務(wù)如下：

    （1）依據(jù)建筑工程施工中監(jiān)理信息化管理要求從事信息工作，協(xié)調(diào)業(yè)主委托的各承包商之間的工作，各種信息化指令需經(jīng)監(jiān)理部簽字后再傳達各方。 

    （2）為項目組提供準備和建議，并執(zhí)行項目組的指令、決策等。 

    （3）依據(jù)合同對本項目的工期計劃、質(zhì)量和費用進行控制和管理。 

    （4）對承包商具有指令權(quán)，負責(zé)現(xiàn)場工程協(xié)調(diào)和總體質(zhì)量控制。 

    （5）主持監(jiān)理協(xié)調(diào)會議。 

    （6）向項目組提交經(jīng)審核的項目月報表。 

    （7）審查承包商提交的賬單并遞交給項目組。 

    （8）對承包商提出的變更作出經(jīng)濟分析，供項目組及業(yè)主參考。 

    在這些范圍內(nèi)監(jiān)理部對業(yè)主委托的承包商有指令權(quán)，特別當(dāng)工期、成本與計劃相違背需采取措施時。為保證協(xié)調(diào)任務(wù)的完成，所有與項目有關(guān)的會談、會議都應(yīng)在事前及時通知監(jiān)理部，由監(jiān)理部向項目組提交報告，同時應(yīng)獲得設(shè)計、施工所必需的信息。 

    結(jié)合具體的社會環(huán)境，對監(jiān)理的職責(zé)事先進行分工。利用目前監(jiān)理公司在質(zhì)量控制方面的人力優(yōu)勢，重點進行工程質(zhì)量控制。在進度和投資方面，由項目組和監(jiān)理部共同把關(guān)。如，工程變更，專門增加“技術(shù)經(jīng)濟分析”一欄，要求承包商對變更內(nèi)容進行變更概算，由監(jiān)理部對變更的合理性進行判斷，簽署意見，提交項目組和業(yè)主決策。 

    2.5　承包商 

    2.5.1　總包商 

    （1）總包按總承包合同進行工程施工，直接受項目組和監(jiān)理部的協(xié)調(diào)指揮。 

    （2）總包企業(yè)的分包商由總包企業(yè)負責(zé)協(xié)調(diào)。 

    （3）總包應(yīng)將工程進度向監(jiān)理部和項目組匯報。由總包企業(yè)負責(zé)做出的設(shè)計文件應(yīng)將設(shè)計文件歸檔后送監(jiān)理部，并由監(jiān)理部審核后送交本項目組。 

    （4）設(shè)計圖紙變更按本項目變更程序執(zhí)行，如有違反，視同違反合同。 

    （5）由總包單位每月出資500元，作為學(xué)院后勤部門公共場地清掃費。 

    （6）夜間施工許可證由施工單位辦理。 

    其中一些不便在合同中說明或沒有提及，而又確實存在的問題，如第5條、第6條，在主合同簽訂后，與總包項目經(jīng)理部協(xié)商，在不影響項目總體目標(biāo)的前提下達成一致，并在項目手冊中明確。 

    2.5.2　分包商 

    （1）其它分包施工單位，由總包負責(zé)協(xié)調(diào)，工程由業(yè)主委托。 

    （2）在指定分包商工程款審批過程中，加入“總包意見”條款，加大總包對指定分包商的施工管理力度。

    隨著項目的進行，加入的承包商越來越多，項目參加者處于動態(tài)的變化中，因此需不斷的對“項目參加者”一項進行增減，不必將全部的承包商一一列出，以保持手冊精簡。 

    作為項目合同的補充，項目手冊在各參加者的權(quán)力、責(zé)任上進行了合理細化，其目的是更加符合項目實施的現(xiàn)狀，更好地為項目目標(biāo)服務(wù)。項目組在起草的同時，注意與業(yè)主及項目所涉及參加者如總包、監(jiān)理的溝通，其中部分條款必須得到業(yè)主方（學(xué)院及基建處領(lǐng)導(dǎo)）的理解與支持，特別是在與業(yè)主方有關(guān)的主承包合同和監(jiān)理合同的部分內(nèi)容上更是如此。 

    在工程進行過程中，學(xué)院對工程建設(shè)的要求在不斷地變化，主要體現(xiàn)在對變更批準程序的完善，包括所需變更資料、提交時間、流程、簽發(fā)時間等內(nèi)容的修改，補充進入項目手冊并詳細說明，盡量使承包商理解和支持，縮短變更批復(fù)時間，提高工作的效率。 

    此外，監(jiān)理例會制度是一項非常好的制度，它及時科學(xué)地解決了大量工程中出現(xiàn)的問題，項目手冊對會議時間、參加人員、形成紀要的程序都作了詳細說明。由于會議控制得當(dāng)，各方配合，解決問題的效率高，越來越多的參加者對項目監(jiān)理會議持歡迎態(tài)度，愿意將工程進展過程中出現(xiàn)的問題提出來，并加以解決。監(jiān)理例會既是一次正式的溝通，又是一種非正式的協(xié)商，特別在2003年非典時期，2004年工程停工階段對于保持工程隊伍穩(wěn)定、鼓舞士氣、明確項目目標(biāo)、消除危機事件的影響等方面發(fā)揮了重要作用。 

    3、結(jié)語 

    項目手冊的使用，使項目的基本情況透明，體現(xiàn)了現(xiàn)代項目管理中的管理規(guī)范化、制度化、程序化，為工程正確決策提供規(guī)范、有效的程序及保障。為充分發(fā)揮其作用，對項目手冊還可作進一步的探討，如在不同的階段更好地適應(yīng)項目發(fā)展和變化，如何與合同管理協(xié)調(diào)執(zhí)行，以及加強信息管理、運用現(xiàn)代化通訊和信息技術(shù)進行有效的溝通與交流等。