鑫陽培訓(xùn)

物流與供應(yīng)鏈管理原理 

課程背景

當(dāng)今中國制造業(yè)的前景是不容樂觀的，新品的技術(shù)研發(fā)基本不在本土，專利更是寥寥無幾；生產(chǎn)成本在偽“JIT”及強勢供應(yīng)商的推動下日益升高；信息系統(tǒng)的不全面使用也把企業(yè)拉向偏離真正供應(yīng)鏈的軌道；物流行業(yè)乏善可陳，門檻低下的行業(yè)低價競爭得十分猖獗就成了物流的代名詞，降低成本就成了真正的“童話”；庫存的控制是十分令人厭惡但又不得不解決的的話題。需求計劃不準確對庫存的威脅極大，集中采購在供應(yīng)鏈效率的要求下被動走進我們的視野，全壽命周期的供應(yīng)商管理將引導(dǎo)供應(yīng)鏈走進一個新的供應(yīng)鏈高速，數(shù)字化轉(zhuǎn)型可否引領(lǐng)傳統(tǒng)制造業(yè)彎道超車。走進本課堂，讓您領(lǐng)略供應(yīng)鏈藍海的浩瀚。

課程目標(biāo)

1. 了解什么是真正的供應(yīng)鏈管理

2. 什么是真正的JIT

3. 一般及強勢供應(yīng)商的管理方法及管理體系

4. 全鏈條成本的控制

5. 供應(yīng)商的全壽命周期管理

6. 需求預(yù)測、計劃、尤其是緊急訂單的應(yīng)對措施

7. 采購成本分析的方法及工具

8. 技術(shù)對成本的威脅表現(xiàn)在哪里及控制方法

9. 集中采購的全面的體系建設(shè)及管理方法（集采）

10. 庫存控制的方法及管理要素

11. 插單與插單管理（預(yù)測與計劃的全控制）

12. 管理的OKR的制定及方法

13. 如何使用信息系統(tǒng)使我們的收益為**（SAAS）

課程安排

課程大綱

第1部分：敏捷供應(yīng)鏈與企業(yè)運營的核心—端到端的價值

1. 供應(yīng)鏈的鏈條很長，供應(yīng)鏈管理的核心是保證供應(yīng)，繼而是降低成本

-----從采購、物料計劃、庫存、倉庫等到運輸，甚至是客戶投訴

2.供應(yīng)鏈管理下的各部門的表現(xiàn)，我們應(yīng)該防范很注意什么----關(guān)鍵注意細節(jié)

3.供應(yīng)鏈管理技術(shù)，快速反應(yīng)與有效客戶反映（QR+ECR），怎么讓我們的團隊“快速反應(yīng)”，并且我們的反應(yīng)是有效的

4、充分利用信息系統(tǒng)的價值

l OKR

l 數(shù)據(jù)顆粒度

l 平臺

l 建模

案例講解：OKR搭建

解讀：SAAS

第二部分：供應(yīng)商的全壽命管理與成本控制

1、開發(fā)供應(yīng)商，是屏蔽一切垃圾信息的源頭，如何切入，應(yīng)當(dāng)反思什么

2、供應(yīng)商的分類管理，如何定位，方法是SWOT

l 四類供應(yīng)商

l 三本合同

l 兩種談判

l 三個考核體系

3、降本思路與落地

（1）招標(biāo)的利與弊

（2）成本分析的價值

（3）國產(chǎn)化

（4）集采

（5）供應(yīng)商扶持

第三部分：技術(shù)對供應(yīng)鏈的威脅與幫助

1、 技術(shù)部門指定供應(yīng)商及解決之道

l 成本邊際比較報告

2、 技術(shù)部門給出BOM中的非標(biāo)物料過多

3、 技術(shù)變更，無休止的變更：邊研發(fā)、邊生產(chǎn)、邊改良、邊標(biāo)售、邊召回（五“邊”產(chǎn)品）

l ECN-engineering charge notice

l PCN-process charge notice

4、 技術(shù)不參與rework

-技術(shù)變更所導(dǎo)致的呆貨，如何讓技術(shù)部門出具改良方案而達到二次利用的目的

5、設(shè)計失誤-理由是“讓產(chǎn)品更有競爭力或區(qū)別于競爭對手”，是真的嗎？

案例講解：技術(shù)的威脅

討論問題：技術(shù)的幫助在哪里

第四部分：預(yù)測、插單與計劃

1、 預(yù)測的認識，為什么預(yù)測總是不準確（預(yù)測的數(shù)據(jù)來源）IBP的價值

（1） 預(yù)測數(shù)據(jù)獲取的4個渠道

（2） 不能指望銷售，因為銷售的數(shù)據(jù)不準-不能指望客戶，因為客戶也不給，我們怎么辦

（3） 預(yù)測數(shù)據(jù)的4次過濾與**后一版預(yù)測數(shù)據(jù)的形成

2、 預(yù)測≠計劃，很多計劃員（planner）基本上是把預(yù)測的數(shù)據(jù)拷貝過來做成計劃，我們的計劃怎么可能準確，預(yù)測需要過濾，如很過濾

----銷售預(yù)測的誤差過大導(dǎo)致我們的采購成本上升

----如何**一定的技術(shù)手段使我們的預(yù)測數(shù)據(jù)能夠穩(wěn)定

（1） 數(shù)據(jù)過濾（MTO 、MTS）

（2） 還原整個數(shù)據(jù)過濾的過程（充分利用貴司的信息系統(tǒng)：PP與MM）-什么是真正意義的APS

l 預(yù)測數(shù)據(jù)過濾為銷售計劃

l 銷售計劃過濾為生產(chǎn)計劃

l 生產(chǎn)計劃過濾為物料計劃

l 物料計劃過濾為采購計劃

l 采購計劃過濾為采購訂單

3、 預(yù)測、計劃、生產(chǎn)、采購、庫存、前置時間等等這么多因素怎么調(diào)配——關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)輸入

4、 緊急插單的應(yīng)付方案----鎖定計劃的操作，如何操作，與插單并不矛盾

l 緊急插單的平衡

l 物料的庫存與介入時間

5、 齊套率的價值管理

6、 齊套率的量化和建模管理（何謂配套或不配套）

案例講解：預(yù)測數(shù)據(jù)來源的多元化

討論問題：計劃的準確率的提升

第五部分：安全的庫存的設(shè)置體系與周轉(zhuǎn)率提升

1、“零庫存”是世界上**的謊言-原因是什么-快消品的內(nèi)涵

2、安全庫存的設(shè)置，MAD的應(yīng)用(MAD-mean absolute deviation)

（1） 安全庫存與庫存的區(qū)別-動態(tài)性較強而穩(wěn)定性較弱

（2） 庫存模型的使用：6個關(guān)聯(lián)要素

l 周期內(nèi)的預(yù)測數(shù)據(jù)平均值

l 周期內(nèi)的實際銷售數(shù)據(jù)平均值

l 周期內(nèi)的MAD值

l 物料的前置時間

l 市場增長和降低率

l 客戶滿意度

3、庫存形成的結(jié)構(gòu)，誰是導(dǎo)致呆貨上升的罪魁禍首

（1）庫存控制的驅(qū)動到底是誰——我認為應(yīng)該是成本控制中心（大多公司里，成本中心隸屬財務(wù)部門）

（2）庫存控制的誤區(qū)就是：一直認為是倉庫的問題 (報警及預(yù)警系統(tǒng)在SCOR的價值s)

（3）VMI的意義所在，別讓供應(yīng)商的成本回流向甲方（注意供應(yīng)商的撇脂定價：skimming price）

（4）VMI\CI 的建設(shè)模型，從數(shù)據(jù)中找答案

4、庫存控制方法、流程及如何提升周轉(zhuǎn)率

庫存控制的方法（9個）

——退回（原料）

——自己改良及二次利用（rework）

——按照原標(biāo)準制成成品并轉(zhuǎn)賣

………（課上會詳細闡述）

案例講解：安全庫存的設(shè)計模型

討論問題：庫存提升

練習(xí)：庫存提升的技巧（討論）

第六部分:第三方物流的全生命周期管理

1、 物流商準入

(1) 物流外包體系參與準入評審的部門-權(quán)重

(2) 獲取什么樣的資料-權(quán)重

(3) 物流成本模板搭建（各運輸方式）

2、 物流商的績效評估

（1） 評估的內(nèi)容與維度設(shè)置

（2） 各個維度的權(quán)重管理

（3） 評估分數(shù)的應(yīng)用

l 帳期

l 付款方式

l 訂單配額

3、 黑名單與績效汰換

（1） 黑名單的價值

（2） 拒絕徹底淘汰供應(yīng)商與跟蹤機制并行

案例講解：物流成本的模板建模

討論問題：物流合同變更的威脅

練習(xí)：物流與IT的結(jié)合