小企業(yè)成本管理問題的解決方法

**、實行全員成本管理。不論是企業(yè)主管、生產或財務負責人，還是全體員工都應樹立成本意識。要進行全員成本管理教育，使大家明了企業(yè)成本管理與本職工作的關系，把員工的個人利益與填報原始數據聯系起來，獎優(yōu)罰劣，進而造成人人關心成本管理，個個獻計獻策的良好氛圍。全員成本管理，既是全面成本，又是全過程的動態(tài)管理。要糾正只抓產值、利潤等大指標，忽視一線質量和成本數據的錯誤認識。如果產品生產工藝落后，操作人員技術素質低，責任心差，不注意在保證質量的前提下，節(jié)省原材物料，必然導致材料與能源消耗過高，成本上升，影響產品市場競爭能力。

第二、做好產品設計的成本控制。在市場競爭環(huán)境中，企業(yè)開發(fā)新產品，不僅要做到市場可行，技術可行，還要注重經濟可行。市場可行，是指企業(yè)產品必須適銷對路;技術可行，是指企業(yè)具備制造該產品的設備、工藝、人員條件;經濟可行，則是指該產品有利潤空間。有的企業(yè)強調市場導向，也有的企業(yè)搞成本導向，其實二者是一致的。在生產力發(fā)達、科技進步、商品豐富的今天，賣方市場已全面轉向買方市場，消費者需求是企業(yè)產品開發(fā)的源泉。保證質量，降低成本，是企業(yè)產品開發(fā)永恒的努力方向。在產品設計階段，必須對材料質量、加工工藝等做好成本估算，既要保證關鍵部件的過硬質量，又要防止對非關鍵件、非配合件精度要求過高，從而加大此類零部件在產品成本中所占的比重，造成因質量過剩而引起的浪費。如果產品各零部件功能都能與其相應成本相匹配，且與產品整體使用壽命基本一致，便實現了產品制造成本的優(yōu)化。

第三、選擇適宜的目標市場。根據市場集中原則，應在全面市場分布和動態(tài)分析基礎上，選擇一個或少數幾個目標市場，投入企業(yè)全部力量。由于中小企業(yè)生產規(guī)模小，營銷能力有限，用于廣告宣傳的資金不足，撒開大網，漫海捕魚，必然難有所獲。而相對集中的市場可培育相對優(yōu)勢，提高局部市場占有率，且能節(jié)省營銷開支，獲得相對完整的市場信息，以達事半功倍之效。

第四、講求資本運行效率。中小企業(yè)資金規(guī)模不大，融資渠道有限，若盲目投資，孤注一擲，可能會遭到挫敗甚至一蹶不振，投資活動需倍加謹慎。不可過分追求尖端技術和產品，更不能將自身拴到“夕陽工業(yè)”的戰(zhàn)車上。對欲采取的投資方案，大到調整生產方向，小到增加花色品種，都要在市場調研的基礎上，進行技術經濟可行性分析，以求穩(wěn)扎穩(wěn)打，避免失敗。不要輕易冒“畢其功于一役”的風險，企圖一步到位，對企業(yè)實施脫胎換骨式的改造。

另外，中小企業(yè)要想在市場經濟環(huán)境中與大型企業(yè)并存甚至抗衡，必須突破小而全的傳統(tǒng)生產經營模式，培育自身核心競爭力。掛靠大型企業(yè)或跨國公司可能是一條捷徑，但必須評估風險，找準合作伙伴。其實，處于同一產業(yè)鏈的中小企業(yè)形成聯盟，**合資、技術交換、產能互換、市場共享等方式，亦可顯著提高產品開發(fā)、市場開拓能力，大幅降低設計、生產、銷售各個環(huán)節(jié)的成本管理，且搞活資本運營。

第五、估算機會成本管理。在計劃經濟年代，政府辦事，企業(yè)生產，更加強調政治影響而不是經濟實效，甚至曾有“不要算經濟賬”的極端說法。這些年堅持以經濟建設為中心，企業(yè)置身市場環(huán)境，講求經濟效益的情況已有根本改觀。但習慣上我們在作出某項決策、估算收支時，均以會計成本管理(又稱賬面成本管理)為依據，很少考慮其機會成本管理。

人力資源管理，說到底也是從經濟效益或工作效率出發(fā)，對個體和群體時間資源的有效應用和合理搭配，這便是“時間就是金錢”的詮釋。其實，我們的祖先一再告誡人們要珍惜時間，認為“寸金難買寸光陰”，而“干這不干那”就蘊涵著對時間資源機會成本管理的估量。機會成本管理的大小，對企業(yè)產品成本管理有隱性的但深遠的影響，不可忽視。

第六、尋求滿意決策方案。在決策學中，“優(yōu)化”恐怕是出現頻率**高的詞匯之一。所謂優(yōu)化，是指在進行某項科學決策時，先廣開言路，鼓勵提出盡可能多的“方案”;然后舍去不具備實施條件的“空想方案”，保留“可行方案”;**后建立科學合理的指標體系，對可行方案作技術和經濟性比較，選取“**優(yōu)方案”。然而在現實之中，**優(yōu)方案未必存在，即使存在，也未必找得到;即使能找出，也未必真正是“**好”的