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企業(yè)風(fēng)險管理整合框架探討

淺析企業(yè)風(fēng)險管理整合框架實現(xiàn)路徑　　近年來，國際上一些著名企業(yè)相繼爆出丑聞，造成極其嚴重的后果。我國企業(yè)也為內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的缺失付出了慘痛的代價，如國內(nèi)著名企業(yè)中發(fā)生的中航油(新加坡)公司破產(chǎn)倒閉事件以及中行、農(nóng)行、興業(yè)、浦發(fā)等銀行巨額虛假貸款、大額資金失蹤等舞弊案頻頻曝光。究其原因，內(nèi)部控制存在缺陷是導(dǎo)致企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)和有效控制經(jīng)營風(fēng)險，并**終鋌而走險、欺騙社會公眾和投資者的重要原因。在對這些財務(wù)舞弊和經(jīng)營管理失敗案例進行反思后，人們逐漸認識到“有控則強、失控 則弱、無控則亂”的道理，控制失靈難以使事業(yè)持久、基業(yè)常青。建立完善的且行之有效的企業(yè)內(nèi)部控制機制已成為企業(yè)的當務(wù)之急.　　一、內(nèi)部控制的內(nèi)涵　　人們對內(nèi)部控制的定義經(jīng)歷了從簡單到復(fù)雜、從靜態(tài)到動態(tài)、從以制度為本到以人為本的一種邏輯演繹，體現(xiàn)了人們對內(nèi)部控制認識的逐漸深化，加深了人們對內(nèi)部控制的進一步理解，從而使人們對內(nèi)部控制這一客觀事物的認識更能貼近事物的本原。所謂內(nèi)部控制，是由企業(yè)建立的，**約束和激勵等手段，以保障企業(yè)各利益相關(guān)者的行為能夠按契約的要求進行，并能夠促使契約自我優(yōu)化的一種系統(tǒng)化的機制，其目的是為了實現(xiàn)企業(yè)目標.　　二、內(nèi)部控制發(fā)展歷程　　對內(nèi)部控制的認識，經(jīng)歷了一個逐漸發(fā)展的過程。美國的內(nèi)部控制經(jīng)歷了從內(nèi)部牽制到二要素法、三要素法到五要素法，日趨完整和深入，**終發(fā)展為全面風(fēng)險管理框架模式.　　1、內(nèi)部牽制。內(nèi)部控制的**初形式是內(nèi)部牽制，內(nèi)部牽制以賬目間的相互核對為主要內(nèi)容，并實施崗位分離，內(nèi)部牽制機制在減少錯誤和舞弊行為上起到了十分重要的作用.　　2、二要素法。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)組織規(guī)模的擴大，人們發(fā)現(xiàn)內(nèi)部牽制已經(jīng)越來越不能適應(yīng)大型企業(yè)需要，因此對內(nèi)部控制的研究也越發(fā)深入，美國注冊會計師協(xié)會的審計程序委員會于1958年10月發(fā)布的《審計程序公告n第29號》將內(nèi)部控制劃分為會計控制和管理控制，內(nèi)部控制劃分為二要素形式.　　3、三要素法。1988年美國注冊會計師協(xié)會的審計準則委員會發(fā)布《審計準則公告第 55號》，該公告以“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”代替“內(nèi)部 控制制度”，具體包括三個要素：控制環(huán)境、會計制度、控制程序.　　4、五要素法。1996年美國注冊會計師協(xié)會發(fā)布《審計準則公告第78號》，全面接受COSO報告的內(nèi)容，新準則將內(nèi)部控制定義為：“由一個企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實現(xiàn)的過程，旨在為下列目標提供合理保證：財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及符合適用的法律和法規(guī)”。該準則將內(nèi)部控制劃分為五種要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控.　　5、全面風(fēng)險管理框架。2003年7月美國 COSO委員會頒布了企業(yè)風(fēng)險管理框架的討論稿，并于2004年4月頒布正式稿。將企業(yè)風(fēng)險 管理的構(gòu)成分為內(nèi)部環(huán)境、目標制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控等八個相互關(guān)聯(lián)的要素，各要素貫穿在企業(yè)的管理過程之中.　　三、企業(yè)風(fēng)險管理整合框架的諸要素構(gòu)成　　1、內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)風(fēng)險管理其 他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供約束和結(jié)構(gòu)。它影響著戰(zhàn)略和目標的制定、經(jīng)營活動的組織以及風(fēng)險的識別、評估和應(yīng)對，它還影響著控制活動、信息與溝通體系以及監(jiān)控措施的 設(shè)計與運行。內(nèi)部環(huán)境受企業(yè)歷史和文化的影響，包含許多要素，包括風(fēng)險管理理念、風(fēng)險容量、董事會監(jiān)督、主體中人員的誠信、道德價值觀和勝任能力以及管理者分配權(quán)力和職責(zé)、組織員工的方式.所有這些要素都很重要，但對每個要素的 強調(diào)程度會因企業(yè)而異。然而，董事會是內(nèi)部環(huán)境的一個關(guān)鍵部分，它對其他的內(nèi)部環(huán)境要素有重大影響。因為董事會對管理者獨立性、經(jīng)驗、才干、敬業(yè)等方面的監(jiān)督與審查，對企業(yè)來說至關(guān)重要。要想使內(nèi)部環(huán)境有效，董事會中的獨立外部董事必須至少占多數(shù).內(nèi)部環(huán)境的另一關(guān)鍵要素是企業(yè)的風(fēng)險管理理念。一個企業(yè)的風(fēng)險管理理念是一整套 共同的信念和態(tài)度，它決定著該企業(yè)在做任何事情(從戰(zhàn)略制定和執(zhí)行到日常經(jīng)營活動)時如何考慮風(fēng)險.　　2、目標設(shè)定。企業(yè)在既定的任務(wù)和背景下，制定戰(zhàn)略目標、選擇戰(zhàn)略，并制定相關(guān)目標，將其細分至企業(yè)的方方面面，與戰(zhàn)略保持一致并相聯(lián)系。企業(yè)必須先有目標，管理者才能識別影響它們實現(xiàn)的潛在事項。企業(yè)風(fēng)險管理確保管理當局采取恰當?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標，確保所設(shè)定的目標支持和切合該企業(yè)的使命，并與它的風(fēng)險容量或風(fēng)險容限一致.　　3、事件識別。管理當局必須識別可能對企業(yè)產(chǎn)生影響的潛在事項。潛在事項具有負面的或正面的影響，或兩者兼而有之。具有潛在負面影響的代表風(fēng)險，管理者要對之進行評估和做出反應(yīng)。相應(yīng)地，風(fēng)險被定義為事項發(fā)生并對目標實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響的可能性。具有潛在正面影響的事項代表機會。代表機會的事項引導(dǎo)管理者制定戰(zhàn)略和相關(guān)目標，以便采取行動抓住機會.　　4、風(fēng)險評估。風(fēng)險評估使企業(yè)考慮潛在事項如何影響目標的實現(xiàn)。管理當局應(yīng)從兩個角度對事項進行評估：可能性和影響，并且通常采用定性和定量相結(jié)合的方法。在不要求定量化的地方，或者在定量評估所需的可靠數(shù)據(jù)無法取得或獲取和分析數(shù)據(jù)不具有成本效益時，管理者通常采用定性評估技術(shù)。定量技術(shù)精確度更高，通常應(yīng)用在更加復(fù)雜的活動中，以對定性技術(shù)進行補充。評估風(fēng)險時既要考慮固有風(fēng)險，也要考慮剩余風(fēng)險。固有風(fēng)險是管理當局沒有采取任何措施來改變風(fēng)險的可能性或 影響的情況下，一個企業(yè)所面臨的風(fēng)險。剩余風(fēng)險是在管理當局應(yīng)對風(fēng)險后所殘余的風(fēng)險.　　5、風(fēng)險應(yīng)對。在評估相關(guān)風(fēng)險以后，管理者就要確定如何應(yīng)對風(fēng)險。風(fēng)險應(yīng)對有四種類型：回避，即退出會產(chǎn)生風(fēng)險的活動;降低，即采取措施降低風(fēng)險的可能性或影響，或者同時降低二者;分擔(dān)，即**轉(zhuǎn)移的方式來降低風(fēng)險的可能性或影響，或者分擔(dān)一部分風(fēng)險，如購買保險產(chǎn)品、外包一項業(yè)務(wù)活動;承受，即不采取任何措施去改變風(fēng)險的可能性或影響.　　6、控制活動?？刂苹顒邮菐椭芾懋斁謱?施風(fēng)險應(yīng)對方案的政策和程序。控制活動貫穿于整個組織，遍及各個層級和各個職能機構(gòu).它們包括一系列不同的活動，例如批準、授權(quán)、 驗證、調(diào)節(jié)、經(jīng)營業(yè)績評價、資產(chǎn)安全以及職責(zé)分離?？刂苹顒右话惆▋蓚€要素：確定應(yīng)該做什么樣的政策，以及如何執(zhí)行政策的程序. 此外，由于信息系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營和報告及合規(guī)目標方面具有重要影響，因此需要對重要的系統(tǒng)進行控制。對重要的信息系統(tǒng)的控制主要有兩類活動：一般控制和應(yīng)用控制.　　7、信息與溝通。組織中的各個層級都需要信息，以識別、評估和應(yīng)對風(fēng)險。信息可以來自內(nèi)部，也可以來自外部;可以以定量的形式出現(xiàn)，也可以以定性的形式出現(xiàn)?？梢允秦攧?wù)的，也可以是非財務(wù)的。管理者面臨的一項挑戰(zhàn)便是處理和提煉大量的數(shù)據(jù)以形成可參考的信息。這項挑戰(zhàn)可以**建立一套信息系統(tǒng)來解決;另一項挑戰(zhàn)是信息的質(zhì)量問題，例如內(nèi)容是否恰當、信息是否及時、是否準確等。這可以**建立整個企業(yè)范圍的數(shù)據(jù)管理程序(包括對相關(guān)信息的獲取、維護和分配)來解決.信息是需要溝通傳遞的，溝通包括企業(yè)內(nèi)部溝通和外部溝通。有效的內(nèi)部溝通會出現(xiàn)在組織中向下、平行和向上的流動。例如，全部員工從高層管理者那里收到一個清楚的信息：必須認真擔(dān)負起企業(yè)風(fēng)險管理的責(zé)任。他們了解自己在企業(yè)風(fēng)險管理中的職責(zé)以及個人的活動與其他員工工作間的關(guān)系。同時，他們也必須具有同級間溝通和向上溝通重要信息的有效方式。除了內(nèi)部溝通，企業(yè)還需要外部溝通.例如，**有效的外部溝通，客戶和供應(yīng)商能夠提供與產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計和質(zhì)量有關(guān)的重要信息，從而使企業(yè)能夠不斷關(guān)注客戶需求或 偏好的變化.　　8、監(jiān)控。企業(yè)風(fēng)險管理的監(jiān)控是指隨時對其構(gòu)成要素的存在和運行進行評估，必要時加以修正。企業(yè)曾經(jīng)適當?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對可能會變得不適用;控制活動可能會變得不太有效，或者不再被執(zhí)行;企業(yè)的目標也可能發(fā)生變化。面對這些變化，管理當局就需要確定企業(yè)風(fēng)險管理的運行是否持續(xù)有效，他們所依賴的措施便是監(jiān)控.監(jiān)控可以以持續(xù)監(jiān)控活動或者個別評價 兩種方式進行。持續(xù)監(jiān)控建立在企業(yè)正常的、重復(fù)發(fā)生的活動之上，一般由直線式的經(jīng)營管 理人員或職能式的輔助管理人員來執(zhí)行;個別評價的范圍和頻率主要取決于對風(fēng)險的評估和持續(xù)監(jiān)控程序的有效程度。此外，監(jiān)控包括內(nèi)部監(jiān)控和外部監(jiān)控兩方面，企業(yè)要將他們所 評價出的企業(yè)風(fēng)險管理缺陷和提供的有關(guān)風(fēng) 險管理的重要信息向上報告，嚴重的問題還需報告給高層管理人員和董事會.　　四、企業(yè)風(fēng)險整合框架實現(xiàn)路徑分析　　1、內(nèi)部控制環(huán)境方面。控制環(huán)境的定義是 五個要素中**重要的因素，控制環(huán)境確定了管理層的基調(diào)，并影響人們的控制意識。這是所有其他內(nèi)控要素的基礎(chǔ)，提供了規(guī)則和結(jié)構(gòu).　　其基本原則包括：(1)健全的道德觀和誠信的文化。組織應(yīng)具有明確的價值觀，監(jiān)控各項活動，并采取措施;(2)有效而獨立的董事會。應(yīng)建立獨立而有效的監(jiān)督機制。獨立而有效的監(jiān)督，可以是來自于公司外部的機構(gòu)或個人，也可能來自于公司的擁有者;(3)管理層的運行方式促進良好的控制。管理層應(yīng)設(shè)定目標，并為各項活動設(shè)定一個基調(diào);(4)權(quán)限和責(zé)任的分配與財務(wù)報表的目標是一致的。權(quán)限和責(zé)任的分配是從董事會和財務(wù)總監(jiān)開始的;(5)人力資源政策和規(guī)程支持有效控制。應(yīng)考慮激勵因素、招聘、培訓(xùn)和其他活動.　　2、內(nèi)部監(jiān)督。監(jiān)控的目的，是**識別控制的缺陷和漏洞并持續(xù)改進以創(chuàng)造效率。監(jiān)控是指內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)該被有效監(jiān)控，它是評估內(nèi)控系統(tǒng)在一段時期內(nèi)有效性的流程。這將**持 續(xù)的監(jiān)控活動和獨立評估以及兩者相結(jié)合的方式來實現(xiàn)。另外，內(nèi)控的缺陷應(yīng)向上級匯報，重大事件向管理層和董事會匯報。持續(xù)的監(jiān)控、獨立評估和缺陷報告構(gòu)成監(jiān)控三要素.　　3、信息溝通。企業(yè)應(yīng)當將內(nèi)部控制相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級次、責(zé)任單位、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間以及企業(yè)與外部投資者、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、中介機構(gòu)和監(jiān)管部門等有關(guān)方面之間進行溝通和反饋。信息溝**程中發(fā)現(xiàn)的問 題，應(yīng)當及時報告并加以解決。利用信息技術(shù) 促進信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用.　　4、控制活動。企業(yè)應(yīng)該參考《基本規(guī)范應(yīng) 用指引》，確定各種業(yè)務(wù)和事項的控制目標并設(shè)計控制活動，結(jié)合各自業(yè)務(wù)流程，將控制活 動整合在各項業(yè)務(wù)循環(huán)中，常用的控制活動包 括：不相容職務(wù)分離、授權(quán)審批、會計系統(tǒng)、財產(chǎn)保護、預(yù)算、運營分析、績效考核等，在每一項經(jīng)營業(yè)務(wù)的流程中，必須根據(jù)業(yè)務(wù)的特點，選擇相適應(yīng)的控制活動，這樣才能達到合適的 控制目標.　　5、風(fēng)險評估。首先需要建立風(fēng)險評估機制 以確定風(fēng)險承受度，識別內(nèi)部、外部風(fēng)險，采用定性與定量相結(jié)合的方法，對風(fēng)險進行分析和排序，這種機制不是一年一度的填表流程，而應(yīng)該是每個部門定下的工作原則，在每個項目 的開始階段必須執(zhí)行的工作流程;然后確定關(guān)注重點和優(yōu)先控制的風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險承受度，權(quán)衡風(fēng)險與收益，確定風(fēng)險應(yīng)對策略并且持續(xù)收集與風(fēng)險變化相關(guān)的信息，進行風(fēng)險識別和風(fēng)險分析，及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對策略，要讓風(fēng)險評估成為日常工作的標準流程，首先必須在制度中明確規(guī)定;另外，必須對員工進行必要的培訓(xùn)，每個崗位的員工應(yīng)當知曉本職工作可能存在的各種風(fēng)險.